3 lietas, ko Elons Masks saprata pareizi par atgriešanos birojā (un dažas viņš kļūdījās)

Uzticoties savai personai, Elons Masks ir radījis lielu ažiotāžu ar vēstuli saviem darbiniekiem par atgriešanos birojā. Vadības guru var daudz analizēt — un daudz kas nav pozitīvs —, kas var būt piesardzīgs gan vadītājiem, gan darbiniekiem. Bet ir daži elementi, kas nav tik nepareizi un kuri ir pelnījuši rūpīgāku apskati.

Daži varētu iebilst, ka vēstulei, kas, šķiet, paziņo par uzticības vai cieņas trūkumu pret darbiniekiem un kas izsaka ultimātus, noteikti ir slikta. Taču sabiedrības dziļākas domāšanas un kolektīvās analīzes provokācija ir vērtīga, tāpēc ir vērts apsvērt lietas, kas balstītas ne tikai uz skaņām vai virsrakstiem.

Kas Musks kļūdījās

Pirmkārt, ir nepārprotami lietas, kas saskaras ar labākajām vadības pieejām un efektīvu vadības praksi. Piemēram, pats par sevi saprotams, ka uzticēšanās cilvēkiem un gaidīšana no viņiem ir ne tikai labāka motivācijai un iedvesmai, bet arī labāka rezultāta iegūšanai.

Vairāki vadības teorētiķi un praktiķi gadu desmitu laikā ir pierādījuši Duglasa Makgregora “Y teorijas” vadības vērtību, kurā ir būtiska cieņa pret darbiniekiem un pieņēmums, ka viņi vēlas paveikt lielu darbu. Pat parastajam Muska vēstules lasītājam būtu grūti dzirdēt, ka tā nāk no vietas, kur fundamentāli vērtē strādniekus.

Turklāt Musks kļūdās attiecībā uz darbinieku izvēles, kontroles un elastības vērtību. Viena no labākajām pandēmijas mācībām ir tas, cik lielā mērā dzīves kvalitāte ir saistīta ar elastību darba grafikā. Un lielāka izvēle un lielāka kontrole pār to, kur viņi strādā, kad viņi strādā un kā viņi strādā, ir saistīta ar visa veida atlīdzību, sākot no darba kvalitātes un lēmumiem līdz iesaistei un laimei — tas viss ir labs cilvēkiem, bet arī labs Bizness.

Nodarbības hibrīddarbam

Taču ir dažas lietas, kas Muska vēstulē bija pareizi.

Skaidru cerību iestatīšana

Daudzi cilvēki ir cīnījušies ar pandēmiju un atgriežoties no tās ar neparedzamību, neskaidrību un skaidrības trūkumu, kas saistīts ar uzņēmējdarbības un darba cerībām. Neiroloģiski cilvēki alkst noteiktības un mēdz vairīties no nenoteiktības. Un cilvēki ir vīlušies uzņēmumos, kuriem nav skaidrības par to, kā un kad darbs tiks paveikts.

Lai gan daudziem uzņēmumiem nav izdevies izvirzīt skaidras cerības par atdevi — cenšoties izvairīties no darbinieku sašutuma — daudzi darbinieki tomēr ir viņus pametuši — ziņojot, ka viņi vienkārši nezina, ar ko paļauties, vai ka viņi vienkārši nespēj tikt galā ar turp un atpakaļ. no dažiem lēmumiem, ko (mēģināja) pieņemt viņu uzņēmumi.

Tas ir pozitīvi, ja vadītāji un organizācijas ieņem stingru nostāju. Cilvēki mēdz dot priekšroku darbam ar citiem, kuriem ir spēcīgs viedoklis un skaidra perspektīva, pat ja viņi tam nepiekrīt. Un viņi dod priekšroku strādāt pie darba devējiem, kur ir arī skaidrība. Pat ja ziņas ir sliktas vai neērtas, cilvēki labprātāk zinātu, kas notiek un kāda ir situācija, lai viņi varētu aktīvi rīkoties un virzīties uz priekšu.

Dienvidos ir liela apdrošināšanas kompānija, kas nesen uzzināja no iesaistīšanās aptaujas, ka 88% tās darbinieku bija ļoti iesaistīti. Viņi ir lielisks uzņēmums un izvēlēts darba devējs šajā reģionā. Viņu izpilddirektors paziņoja, ka viņi atgriezīsies birojā trīs dienas nedēļā. Viņš teica: "Mēs galvenokārt esam uzņēmums, kas darbojas klātienē, un, ja jūs nevēlaties atrasties birojā trīs dienas nedēļā, tad šis uzņēmums nav jums piemērots." Viņš ieņēma stingru nostāju, un, lai gan ne visi tam piekrita, viņi novērtēja to, ka viņi zina, kur viņi atrodas, un ir informēti, ja viņu izvēle neatbilst viņa cerībām.

Ņemiet vērā: veidojiet cieņas kultūru, skaidri sazinieties un izvirziet nepārprotamas cerības. Dodiet cilvēkiem elastību, bet arī uzstādiet aizsargmargas, kuras cilvēki var redzēt un reaģēt.

Iesaistīšanās un iedvesmas līderis

Vēl viens Muska vēstules elements, kam tiek pievērsta mazāka uzmanība, ir viņa uzskats, ka augstākajiem vadītājiem ir jābūt klāt un redzamiem. Viņam šajā jautājumā ir taisnība. Konstruktīvas produktīvas kultūras raksturo vadītāji, kas ir pieejami un kuri modelē ceļu, ņemot vērā viņu izdarītās izvēles. Protams, tas nenozīmē, ka vadītājiem vienmēr jābūt ieslēgtiem vai pieejamiem visu diennakti, taču, kad vadītāji ir pieejamāki, tas ir saistīts ar uzticēšanos. Turklāt, kad vadītāji ir vairāk klātesoši, viņi var izrādīt lielāku empātiju, jo ir informēti un saistīti ar apkārtējiem cilvēkiem, un empātija savukārt ir saistīta ar darbinieku garīgo veselību, inovācijām, iesaistīšanos, produktivitāti un saglabāšanu.

Līderi organizācijai ir svarīgi, jo viņi ir pakļauti lāzeram neatkarīgi no tā, vai viņi vēlas būt vai nē. Cilvēki vēro, ko dara vadītāji, klausās, ko viņi saka, un koncentrējas uz savu uzvedību, lai iegūtu signālus par kultūru un organizāciju, tāpēc vadītājiem ir svarīga loma.

Jaunā līdera prasme hibrīdajā pasaulē rada pieejamības, tuvuma un saiknes sajūtu neatkarīgi no tā, kur viņi strādā un cik tālu atrodas viņu darbinieki vai kolēģi. Uzticību un attiecības ir vieglāk veidot aci pret aci, taču tās noteikti ir iespējams veidot arī ar tehnoloģiju palīdzību. Ar nodomu, laika ieguldījumu un protokoliem, kas vērsti uz redzamību un mijiedarbības konsekvenci, tā ir daļa no jauna vadības instrumentu kopuma.

Ņemiet vērā: izveidojiet apstākļus, lai vadītāji būtu klāt, pieejami un atsaucīgi neatkarīgi no tā, kur cilvēki strādā.

Savienojuma kultūru veidošana

Muska vēstules pamatā esošais pieņēmums ir pārliecība par organizācijas kultūru un saikni, kā arī pārliecība, ka aci pret aci mijiedarbība ir labvēlīga cilvēkiem un būtībai. Tā arī ir taisnība, liecina pētījumi.

Neatkarīgi no tā, vai cilvēki ir intraverti vai ekstraverti, fiziskai, kognitīvai un emocionālai labklājībai viņiem ir nepieciešama cilvēka saikne. Šie savienojumi bieži rodas no darba, un tos ir vieglāk izveidot aci pret aci. Turklāt cilvēkiem ir nozīmes instinkts, un darbs ir būtisks veids, kā cilvēki pauž savas prasmes un sniedz ieguldījumu sabiedrībā. Nereti cilvēki jūtas vairāk novērtēti, strādājot plecu pie pleca ar kolēģiem, jo ​​var izveidot gadījuma saziņu kafijas pauzē, iegūt pozitīvu neverbālu apstiprinājumu no kolēģa, kas nokavētu virtuālajā zvanā vai saņemt pozitīvu pamāja ar galvu no vadītāja pie kafijas bāra.

Protams, cilvēki var sazināties arī virtuāli, taču kultūras nianses, mācīšanās, kas rodas ar kolēģiem, un saikne, kas rodas, atrodoties kopā, ir spēcīgāka, ja tā ir klātienē.

Ņemiet vērā: kultūra un sakari tiek spēcīgi veidoti, kad cilvēki ir kopā tiešraidē — ne tikai klātienē, bet spēcīgi klātienē.

Īsumā

Iespējams, lielākā lieta, ko Muska vēstule pietrūkst, ir hibrīddarba vērtība kopumā. Hibrīds ir labākais no abām pasaulēm. Tā ir elastība un dzīves kvalitāte, kas rodas, kad cilvēki izvairās no pārvietošanās un var vieglāk apmeklēt bērnu futbola spēli vai brīvprātīgo vakariņas, un tā ir iespēja strādāt kopā birojā ar kolēģiem, kad viņiem tas patīk.

Skaidrība, vadība un kultūra ir elementi, kas veicina pozitīvu darba pieredzi, un tie ir jāapvieno ar tādiem būtiskiem faktoriem kā cieņa, uzticēšanās un darbinieku novērtējums. Darbs ir abpusējas attiecības. Darbinieki iegulda sevi lieliskos rezultātos, un organizācijas tos apmaina pret algām un pabalstiem, kā arī par iespēju darbinieku izaugsmei, lieliskām attiecībām un pārmaiņām, lai sniegtu nozīmīgu ieguldījumu.