4 svarīgas vadības mācības no Southwest Airlines brīvdienu sabrukuma

Decembra brīvdienās lietas virzījās uz dienvidiem un Southwest, jo aviokompānija atcēla vairāk nekā 15,000 XNUMX lidojumu, iestrēgstot tūkstošiem ceļotāju visā valstī.

Lai gan sākotnēji lidojumu atcelšanu izraisīja liela ziemas vētra, tie pieauga eksponenciāli, jo ar laikapstākļiem saistītie traucējumi pārņēma Dienvidrietumu novecojušo apkalpes plānošanas sistēmu.

Tā bija šausmīga epizode uzņēmumam, kas ilgu laiku ir bijis paraugs citiem, pateicoties tās unikālajai korporatīvajai kultūrai un nerimstošajai uzmanībai uz klientu pieredzi. Taču ir vairākas svarīgas atziņas, kas ikvienam uzņēmumam būtu jāmācās no Dienvidrietumu brīvdienu sabrukuma:

1. Lieliska atveseļošanās var aizēnot neglītas neveiksmes.

Pat labākie, vislabāk pārvaldītie uzņēmumi nav imūni pret neveiksmēm klientu pieredzē. Taču tas, kas padara šos uzņēmumus atšķirīgus, ir tas, ka tie atzīst, ka tiem nav jāsamierinās ar neapmierināto klientu (vai, vēl ļaunāk, skaļu zīmola nicinātāju) radīšanu, ja rodas neveiksmes.

Drīzāk viņi saprot, ka pārlieku labojot atveseļošanos, viņiem ir iespēja izveidot lojālāku klientu pēc atveseļošanās, nekā viņiem bija pirms neveiksme. Tā ir parādība, kas ir tik plaši pētīta, ka patiesībā tai ir izdomāts termins – the dienesta paradokss. Tās ir sekas tam, kā mūsu smadzenes ir savienotas, jo atmiņas, kuras mēs pārņemam no pieredzes, lielā mērā veido sastapšanās virsotnes un ielejas, kā arī pēdējā lieta, kas ar mums notiek mijiedarbības laikā.

Izņēmuma atgūšana rada iespaidīgu maksimums pieredzes beigās — tā ir ideāla sastāvdaļu kombinācija atmiņas veidošanai, un tāpēc patiesi lieliska atveseļošanās var pilnībā aizēnot sākotnējās neveiksmes negatīvismu. (Lai redzētu fenomenu darbībā, noskatieties šo video, kurā es aprakstu savu personīgo pieredzi Labākā pakalpojuma atkopšana... jebkad!)

Žūrija joprojām neapzinās, vai Southwest atveseļošanās būs pietiekami laba, lai izmantotu pakalpojumu paradoksu. Aviokompānija ir paziņojusi, ka atmaksās biļetes pasažieriem, kurus skārusi atcelšana, kā arī atmaksās viņiem radušos papildu izdevumus (ēdināšanu, izmitināšanu viesnīcā un sauszemes transportu). Turklāt Southwest skartajiem klientiem piedāvā 25,000 300 bieža lidotāja jūdzes (aptuveni XNUMX USD vērtībā turpmākiem ceļojumiem), bez derīguma termiņa beigām vai aptumšošanas datumiem.

Vismaz viens nozares analītiķis, kurš tika rezervēts atceltam lidojumam (The Points Guy's Zach Griff), ir bijis pārsteigts par Southwest atveseļošanos līdz šim, publicējot šo čivināt atzinīgi novērtējot uzņēmuma atbildi. Tieši tāda reakcija aviokompānijai ir jāizraisa no daudziem citiem tās ietekmētajiem pasažieriem.

Tomēr galvenais jebkura biznesa aspekts ir šāds: uzskatiet, ka piedzīvotās neveiksmes ir iespēja radīt ievērojamu atveseļošanos, jo tādā veidā jūs pārvēršat vīlušos klientus par priecīgiem.

2. Nepiešķiriet glamūru un nozīmi.

Galu galā Dienvidrietumu Ahileja papēdis novecoja apkalpes plānošanas programmatūru, kas saspīlēja tik daudzo lidojumu atcelšanas dēļ.

Kā pastāstīja Dienvidrietumu aviokompāniju pilotu asociācijas viceprezidents kapteinis Maikls Santoro CBS News: “Vētra bija katalizators, kas aizsāka visu šo notikumu, taču galvenā problēma ir tā, ka mūsu plānošanas IT infrastruktūra ir novecojusi un nespēj tikt galā ar masveida atcelšanu, kas bija jānotiek tajā dienā, kad notika laikapstākļi. Jūs iegūstat šo sniega bumbas efektu, ja tas nevar izsekot, kur atrodas piloti, stjuarti un lidmašīnas.

Dienvidrietumu pilotu un stjuartu arodbiedrības apgalvo, ka šīs sistēmas problēmas nevienam uzņēmumam nebija pārsteigums. Viņi apgalvo, ka, neskatoties uz atkārtotiem arodbiedrību lūgumiem, aviokompānija izvēlējās nav veikt ievērojamus korektīvos ieguldījumus savā IT infrastruktūrā.

Šķiet, ka Dienvidrietumu izpilddirektors Roberts Džordans to atzīst par kļūdu. Ziemassvētku dienas vēstījumā darbiniekiem viņš atzina, ka vairāk jāiegulda aviokompānijas apkalpju plānošanas sistēmas modernizācijā.

Šis izaicinājums nav unikāls Dienvidrietumiem. Daudzi uzņēmumi ir apgrūtināti ar novecojušām mantotām sistēmām, kurām trūkst investīciju un kuras tiek turētas kopā ar IT ekvivalentu līmlenti. Nevēlēšanās ieguldīt šādās jomās atspoguļo lielāku vadības aizspriedumu, kas novirza uzmanību (un naudu) uz “glamūrīgākām” uzņēmuma daļām – tām daļām, kuras tiek uztvertas kā redzamākas, aizraujošākas un stimulējošākas.

Patiešām, tieši šāda veida korporatīvie "spīdīgie objekti" vieglāk piesaista ieguldījumus: mazumtirdzniecības veikalu pārveidošana, zīmola veidošanas iniciatīvas, jaunāko tehnoloģiju projekti, izplatīšanas paplašināšana, apvienošanās un pārņemšana. Putekļos ir palicis finansējums šķietami mazāk “seksīgiem” centieniem neatkarīgi no tā, vai tas ir izpildes operācijas, vispārējā loģistika vai iekšējās sistēmas un IT infrastruktūra.

Nav tā, ka krāšņie, rosīgie projekti nav vērtīgi, bet tie ir jāsabalansē līdzās investīcijām “garlaicīgākos” (bet ne mazāk svarīgos) pasākumos. Bieži vien — kā Southwest atklāja ar savu apkalpes plānošanas programmatūru — tas atrodas vismazāk valdzinošajās biznesa daļās, kur ir jāizveido visstingrākie darbības pamati.

Ja jūsu biznesa tehnikas svarīgākie zobrati nav pietiekami ieeļļoti, jūs sējat sēklu turpmākai nepietiekamai veiktspējai, ja ne pilnīgai kļūmei. Attiecīgi virziet savus ieguldījumu dolārus.

3. Uzklausīt darbiniekus ir tikpat svarīgi kā uzklausīt klientus.

Saskaņā ar Washington PostDienvidrietumu arodbiedrības jau gadiem ilgi bija brīdinājušas aviokompāniju, ka tās novecojušās sistēmas ir kritisks ievainojamības punkts. Tomēr šie brīdinājumi acīmredzot palika neievēroti, jo vadītāji atteicās veikt IT ieguldījumus, kas nepieciešami šīs ievainojamības novēršanai. Nesenie notikumi ir piespieduši viņu roku, taču vispirms tie ir izraisījuši lielas klientu sāpes.

Nav svarīgi, vai Dienvidrietumu vadītāji nekad nav dzirdējuši šīs darbinieku bažas vai arī izvēlējušies tās ignorēt. Mācība ir viena un tā pati: vadītājiem ir jāuzklausa viņu vadošie darbinieki un jāuzskata, ka šis apgabals ir galvenais izlūkošanas avots turpmāko biznesa lēmumu un investīciju piešķīruma veidošanā.

Uzņēmuma priekšējie darbinieki neapšaubāmi ir vislabāk zinoši par šķēršļiem, kas traucē nodrošināt nemainīgi lielisku klientu pieredzi. (Dienvidrietumu gadījumā tas izpaudās kā piloti un stjuarti, kas iesauca trauksmi par novecojušajām apkalpes plānošanas sistēmām.) Taču pārāk bieži ierindas darbinieku brīvprātīgi paustās idejas un bažas aizkrīt nedzirdīgi.

Klientu balss programmas ir ļoti populāras organizācijās, kas cenšas veicināt orientāciju uz klientu, taču tās ir nepilnīgs risinājums. The Darbinieka balss ir tikpat svarīgi tvert un rīkoties.

Dažās organizācijās darbinieki nekautrēsies izteikt savus ieteikumus. Citās valstīs kultūras normas var atturēt darbiniekus no uzstāšanās (baidoties no izrēķināšanās), un tāpēc šajās vidēs ir svarīgi, lai vadītāji aktīvi un redzami atvērtu darbinieku atgriezenisko saiti.

Lai gan darbinieki var nesaņemt galīgo vārdu, svarīgi ir tas, ka viņu ieguldījums tiek aktīvi lūgts, pārdomāti apsvērts, apvienots ar citiem izlūkošanas avotiem un galu galā izmantots, lai vadītu lēmumu pieņemšanu.

4. Zīmolu kapitāls var palīdzēt ierobežot pieredzes neveiksmju radītos zaudējumus.

Daudz ir rakstīts par Dienvidrietumu svētku nepatikšanām, un diezgan daudzi klientu pieredzes eksperti un vadības guru ir paziņojuši, cik grūti Southwest būs atgūt savu agrāko slavu. Parastā banalitāte vienmēr ir kāda variācija par “reputācijas izveidošanai ir vajadzīgs mūžs un mirklis, lai to iznīcinātu”.

Taču realitāte ir daudz niansētāka.

Jā, Dienvidrietumiem bija šausmīga, šausmīga, ne laba, ļoti slikta nedēļa. Un, bez šaubām, tas viņiem maksās gan no finansiālā, gan reputācijas viedokļa. Tomēr, lai saprastu, cik rētas var radīt Southwest zīmola sabrukums, ir nepieciešams zināms konteksts.

Atcerēsimies, ka šī ir aviokompānija, kas ir ieguvusi 1. vai 2. vietu JD Power Ziemeļamerikas aviokompāniju apmierinātības pētījumā par vienpadsmit gadus pēc kārtas. (2022. gadā Southwest bija augstākā aviokompānija ekonomikas/pamata ekonomikas segmentā, pamatojoties uz JD Power veiktajām pasažieru aptaujām.)

Tas nozīmē, ka Southwest ir izveidojis diezgan lielu klientu nemateriālās vērtības rezervuāru — vai, mārketinga valodā runājot, viņiem ir iespaidīgs zīmola pamatkapitāls. Daudziem cilvēkiem ir labvēlīgi iespaidi par Southwest, un aviokompānijai ir vairāk nekā skaļu, kaislīgu zīmola aizstāvju.

Šis konteksts ir svarīgs, ņemot vērā psiholoģiju, kā tiek veidota un uzturēta zīmola uztvere — daļēji mūsu (bezapziņas) paļaušanās uz "apstiprinājuma novirzi". Šī kognitīvā novirze liek mums interpretēt apkārtējo pasauli tādā veidā, kas apstiprina mūsu jau esošos uzskatus. Mēs pievēršam lielāku uzmanību datu punktiem, kas atbilst šiem uzskatiem, vienlaikus ērti aizmirstot tos, kas tiem ir pretrunā.

Uzņēmējdarbības arēnā tas nozīmē, ka laimīgi, mūža klienti atslābinās, kad radīsies problēmas. Viņi būs piedodošāki, labprātāk uztvers problēmu kā atsevišķu neveiksmi. (Jo īpaši, neobjektivitāte samazina abos virzienos – tas arī apgrūtina uzņēmumiem ar sliktu reputāciju ātri mainīt negatīvo klientu noskaņojumu.)

Šī iemesla dēļ Southwest ir nedaudz skaidrāks ceļš uz priekšu, salīdzinot ar zemāk novērtētajām un mazāk mīlētām aviokompānijām, piemēram, Spirit, kuras nesenā pagātnē ir piedzīvojušas arī ievērojamus pakalpojumu traucējumus. Kad uzņēmums, piemēram, Spirit, sagādā vilšanos, cilvēki domā: “Ak, tur viņi atkal!” Mūsu apstiprinājuma novirze norāda uz Spirit kļūmi kā vēl vienu apstiprinošu datu punktu par aviokompānijas slikto reputāciju. Tomēr, ja daudz augstāk novērtētajam Dienvidrietumam ir līdzīga kļūda, patērētāji to, visticamāk, uzskatīs par anomāliju, nevis kā zīmolu definējošu brīdi.

Lai būtu skaidrs, iemīļotie uzņēmumi nav pasargāti no zīmola aptraipīšanas, ko var izraisīt augsta līmeņa klientu pieredzes neveiksmes. (Ja Southwest ir atkārtoti masveida atcelšanas epizodes, kas ir salīdzināmas ar to, kas notika decembra beigās, tas griba pavirziet adatu uz patērētāju uztveri.) Taču spēcīgs zīmolu pamatkapitāls, kas izveidots nevis ar gudru mārketingu, bet gan ar nemainīgi lielisku klientu pieredzi, sniedz noderīgu bruņas, lai pārvarētu šādas vētras.

Gadu desmitiem rūpīgi pētījuši gan akadēmiķi, gan uzņēmumu vadītāji, Southwest gadu gaitā ir mums daudz iemācījis par to, kā radīt atšķirīgu pieredzi, kas pārvērš klientus un darbiniekus par faniem mūža garumā. Lai gan tā varētu nebūt platforma, uz kuru aviosabiedrība būtu cerējusi, tās nesenās cīņas piedāvā vēl vienu vērtīgu mācību kopumu jebkuram uzņēmumam, kas tiecas pēc diženuma.

Džons Pikols ir autors NO IESPĒTOTA LĪDZ APSESĒTA: 12 principi, lai klienti un darbinieki kļūtu par faniem mūža garumā. Reģistrējieties viņa ikmēneša klientu pieredzes un vadības e-biļetenam šeit.