8 lietas, ko uzņēmumi kļūdās par hibrīddarbu — un kā to izdarīt pareizi

Hibrīddarbs ir nākotne, un organizācijām ir grūti izdomāt, kā virzīties uz priekšu, vienlaikus saglabājot un iesaistot savus darbiniekus.

Diemžēl pieņēmumi un maldīgi uzskati ir izplatīti. Uzņēmumi kļūdās par to, kā atgriezt cilvēkus, kas motivē darbiniekus un kas būs vissvarīgākais, veidojot labāko hibrīda pieredzi.

Ir daudz piemēru, kad uzņēmumi ir noteikuši datumu, kad cilvēki ir jāatgriežas, un darbinieki ir balsojuši ar kājām — tikai 30% līdz 50% cilvēku faktiski ir ieradušies. Tajā pašā laikā daudzi cilvēki ir gatavi atgriezties, taču uz labākiem birojiem, nekā viņi aizgāja. Galu galā uzņēmumiem ir jāpiespiež cilvēki atgriezties, nevis jāpierunā.

Kas ir nepareizi un kā būt pareizākam

Neskatoties uz to, ka lietas nedara perfekti, labā ziņa ir tā, ka uzņēmumi pietiekami rūpējas, lai mēģinātu to izdomāt. Lūk, ko viņi kļūdās un kā viņiem var būt lielāka taisnība.

1. — hibrīds ir vai nu-vai

Populārā prese ir radījusi nepatiesu pretrunu, ka vislabāk ir strādāt no mājām vai attālās vietās, vai, no otras puses, strīdēties birojos. Bet šīs ir bezjēdzīgas debates. Hibrīda darbs var būt labākā no abām pasaulēm— patiesi gan-un.

Uzņēmumi un darbinieki ir daudz iemācījušies par to, kas strādā no mājām un kas ne. Un šie ieskati var palīdzēt radīt lielāku elastību un izvēli attiecībā uz to, kur cilvēki strādā, un labāku biroja pieredzi, kad viņi ienāk.

#2 — pietiek ar kompensāciju un attālinātu darbu

kā talantu revolūcija rit pilnā sparā un, tā kā cilvēki masveidā pamet darbu, daži uzņēmumi palielina algas un padara attālināto darbu pieejamāku. Tā ir laba ziņa darbiniekiem, taču ar to nepietiks. Organizācijas pieļauj kļūdu, uzskatot, ka kompensācija un elastīgs darbs motivēs cilvēkus pievienoties viņu organizācijai vai palikt tajā. Bet ir nepieciešams lielāks attēls.

Darbinieki ir nobažījušies par holistisku vērtību vienādojumu, kas pārsniedz kompensācijas un attālinātā darba elementus. Viņi vēlas līderus, kas viņus iedvesmo, un kolēģus, kuri viņus novērtē. Cilvēki vēlas kultūras kas nodrošina virzību un iesaisti, kā arī skaidrus pienākumus un spēju pielāgoties.

Apsveriet piemēru ar Evanu, ilggadēju darbinieku, kura aizgāja priekšlaicīgi pensijā, jo vienkārši vairs nejutās saistīta ar saviem kolēģiem. Viņai tika labi atalgota, un viņai patika paplašinātā darbavietas izvēle, taču viņa pieredzēja tukšumu, pamatojoties uz attālumu no kolēģiem un viņas uzņēmuma kultūras pasliktināšanās. Uzņēmumiem būs jāapsver vairāki elementi, kas padara darbu cilvēku atalgojošu, un tiem būs jāapsver uzlabojumi.

#3 — cilvēki nevēlas atgriezties birojā

Vēl viens vadītāju un organizāciju pieņēmums ir tāds, ka cilvēki nevēlas atgriezties birojā. Neskatoties uz dažiem šokējošiem vai satraucošajiem virsrakstiem, kuru pamatā ir neliela respondentu izlase, cilvēki vēlas atgriezties. Viņi, iespējams, nevēlas atrasties birojā tik daudz, kā tur bija iepriekš, un viņi var nevēlēties atgriezties kubu fermā, taču patiesībā viņi zināmā mērā vēlas atrasties birojā.

Konkrēti, cilvēki vēlas atgriezties, lai strādātu labāk, ja projektos ir nepieciešama tieša mijiedarbība. Un viņi vēlas atgriezties, lai iegūtu enerģiju un emocionālu izplatību, kas rodas, atrodoties vietās kopā ar citiem, kas strādā līdzīgu mērķu sasniegšanai. Viņi vēlas atgriezties, lai varētu sazināties ar vadītājiem, veidot sociālo kapitālu un atjaunot attiecības ar kolēģiem. Viņi augstu vērtē iespēju paplašināt savus tīklus un attīstīt karjeru.

Daži cilvēki vēlas atgriezties arī tāpēc, ka viņi novērtē attālumu starp mājām un darbu un vēlas atjaunot robežu starp abiem. Un daudziem birojs ir vieta, kur viņi var izvairīties no mājas traucēkļiem un efektīvāk paveikt darbu. Turklāt cilvēki vēlas atgriezties, lai saņemtu stimulu un iedvesmu, ko rada dažādība viņu rutīnā un vidē, kā arī kopā būšana ar savu kopienu.

4 — birojam nav jāmaina

Vēl viena kļūda, ko uzņēmumi var pieļaut, ir pieņemt, ka viņu biroji nav jāmaina. Ja cilvēki pameta jūsu birojus pirms diviem gadiem, atgriežoties, var šķist, ka ir sākusies zombiju apokalipse. Tāfele ar ziņojumu “Laimīgu Svētā Patrika dienu 2020” vai tukšās kafijas krūzes, kas palikušas uz galdiem, būs enerģijas aizplūšana.

Darbs ir būtiski mainījies un birojam arī jāmainās. Cilvēki sadarbojas attālinātāk, un, lai to atbalstītu, ir vajadzīgas labākas tehnoloģijas un telpas birojā. Cilvēki arī sagaida darba vietas, kas nodrošina viņu labklājību ar telpām atjaunošanai un socializācijai un kurās ir dienasgaisma, skati un dabas elementi. Tās ir prasīgas vietas, kas viņus fiziski, kognitīvi un emocionāli atbalsta un rada kopības sajūtu.

Cilvēkiem ir vajadzīgi un viņi sagaida birojus, kas viņiem atbalsta visus veidus, kā viņi strādā visas dienas garumā — ne tikai kopdarbā, bet arī darbā, kas prasa privātumu. Gudri uzņēmumi padara biroju par magnētu, nevis paļaujas uz mandātiem.

Nr.5 — Birojs ir paredzēts (tikai) socializācijai

Vēl viena kļūda, ko pieļauj organizācijas, plānojot hibrīddarbu, ir pieņēmums, ka cilvēki strādās mērķtiecīgi mājās un nāc uz biroju tikai socializēties vai sadarboties. Patiesībā darbs tiek pīts visu nedēļu, un tā ir reta diena, kad darbinieks veic tikai koncentrētu darbu vai tikai sadarbojas.

Turklāt ir tuvredzīgi uzskatīt, ka ikviens var efektīvi koncentrēties mājās. Lai gan cilvēki pēdējo pāris gadu laikā ir darījuši visu iespējamo, lai pielāgotos, dažiem ir grūti paveikt lietas mājās. Bērni, mājdzīvnieki vai mājas traucēklis var traucēt, un cilvēki vēlas, lai birojs atbalstītu privāto darbu, kontemplīvu darbu un ar galvu uz leju darbu, ja viņu mājās nav ideālas vides šāda veida piepūlei.

6. — labākā pieeja ir pilnīga izvēle

Dažas organizācijas ir arī pieļāvušas kļūdu, nodrošinot pārāk lielu izvēli par to, kur, kad un kā cilvēki strādā. Tā vietā, lai piedāvātu autonomiju ar pamešanu, daži aizsargmargas palīdz darbu padarīt vienmērīgāku un efektīvāku. Ja ikvienam ir tiesības brīvi izvēlēties savus grafikus, būs grūti saskaņot kalendārus. Labāka pieeja ir uzņēmumiem ieteikt dažas vispārīgas vadlīnijas, piemēram, cik dienas cilvēki būs birojā, lai cilvēki varētu plānot šajos logos.

Turklāt uzņēmumi var ieteikt komandām plānot savus procesus, lai viņi varētu apzināti noteikt, kad viņi visi būs birojā kopā, un kādas viņu projektu daļas gūst labumu no klātienes, attālinātas vai hibrīda klātbūtnes. Turklāt komandu vadītāji var koordinēt darbību kopā, ja viņu komandas darbs krustojas. Kad vadītāji palīdz atvieglot grafiku un darba ritmus, tas var atvieglot komandas locekļu sinhronizāciju.

#7 - Tas nav tik grūti

Vairāk laika pavadīšana birojā būs nozīmīgāka pāreja, nekā uzņēmumi varētu ticēt. Turklāt cilvēkiem, kuri visu laiku strādājuši birojā, arī viss būs savādāk — atgriežoties kolēģiem un mainoties dinamikai. Pārejas ir smagas, jo cilvēki mēdz pārvērtēt to, no kā viņi atteiksies, un nenovērtē to, ko viņi iegūs nākotnē.

Cilvēkiem būs nepieciešams atbalsts, lai pārietu atpakaļ uz ilgāku laiku birojā, un ir kļūdaini uzskatīt, ka tas nav nekas liels. Cilvēkiem būs nepieciešama empātija, un uzņēmumi prātīgi pieņems to apzināti soļi, lai pārvaldītu izmaiņas.

Lai bruģētu ceļu uz adopciju, būs jāizstrādā skaidrs redzējums un virziens no augstākajiem vadītājiem, kuri ir saistījuši hibrīddarbu ar biznesa rezultātiem, piedāvājot iespējas pakāpeniski atgriezties, nodrošināt daudz saziņas, nodrošināt, ka vadītāji modelē ceļu, pārorientējot cilvēkus uz birojs un darba pieredze, pasākumu sponsorēšana un tamlīdzīgi.

#8 — jums tas ir jāsaprot pilnīgi pareizi

Organizācijas izdara spiedienu, lai, cilvēkiem atgriežoties, nokārtotu lietas pareizi — no politikas un prakses uz darbavietām. Bet neviens nevar paļauties uz to, kā darbs mainīsies un kā viss turpināsies.

Uzņēmumiem ir jābūt precīziem, taču tiem ir jāizveido sistēmas, lai apkopotu atgriezenisko saiti, izmērītu, uzraudzītu un kursa vidū veiktu korekcijas vietā un praksē. Ideāla pieeja būs sākt ar kaut ko, kas darbojas, un pēc tam būt gatavam mācīties un pilnveidoties.

Īsumā

Talantu revolūcijas dēļ uzņēmumi var efektīvi pārvaldīt hibrīdus. Taču organizācijām ir prātīgi pārdomāt savus pieņēmumus un nodrošināt, ka tās neuzliek mākslīgus ierobežojumus visam, ko tās var sasniegt, veidojot darba pieredzi, kas iesaista un iedvesmo cilvēkus.