Biznesa stāstu stāstīšana nenoteiktības apstākļos: apvienošanās un pārņemšanas

Spēļu industrija ir saviļņota ar ziņām, ka Microsoft iegādāsies Activision Blizzard Inc. par vēsu 70 miljardu dolāru. WSJ raksta, ka apvienošanās mēģinās “satricināt spēļu nozari, paplašinot programmatūras giganta populāro videospēļu bibliotēku un pastiprinot tā centienus piesaistīt patērētājus tā mākoņspēļu pakalpojumam”.

Cik reizes jūs esat dzirdējuši šo stāstu? Uzņēmums X iegādājas uzņēmumu Y par megadolāriem. Šī apvienošanās ir paredzēta… vienai no ambiciozākajām… ienesīgākajām…, lai pārveidotu Z nozari. Apvienošanās un pārņemšanas stāstos izmantotie superlatives mūs vilina iztēloties iespaidīgo ietekmi, ko sola jaunizveidotais uzņēmums — vai tas mainītu ainavu patērētājiem visur vai kļūtu par dominējošo spēlētāju. Peļņa būs žokļa atkāpšanās. 

Kā beigsies stāsts? 

Līdzīgi cerīgajam apvienošanās un pārņemšanas stāstam ir stāsts par neveiksmīgām apvienošanām. XY uzņēmuma “ļoti gaidītā” ietekme nekad neīstenojas. Palielinātā tirgus sasniedzamība un paplašinātās iespējas nekad netika realizētas, radot vilšanos gan investoriem, gan darbiniekiem. Apvienošanās neizdevās, jo…

Lai gan iemesli mainās atkarībā no darījuma, bieži vien galvenais komponents ir tas, kā tika veikta abu uzņēmumu kultūru apvienošana. 

Lielākajā daļā sākotnējo ziņojumu par apvienošanos un pārņemšanu eksperti uzskata, ka ir labs darījums, ja abu uzņēmumu finanšu rādītāji, rentabilitāte un iespējas sakrīt. Taču biežāk uzņēmuma kultūra tiek ignorēta vai nenovērtēta kā būtiska sastāvdaļa. 

Apsveriet visu laiku lielākās apvienošanās gadījumu: AOL un Time Warner. Kad tas tika paziņots, cilvēki to sauca par vēsturisku darījumu, kas mainīs plašsaziņas līdzekļus un pašu internetu. Taču šodien 350 miljardu dolāru darījums ir pazīstams kā vēsturisks kritiens. Divu uzņēmumu kultūru sapludināšana papildus punktveida sabrukšanas ciklam iznīcināja abu uzņēmumu iespējas kļūt par vienu.  

“Mācībā ir jāizturas pret uzņēmuma kultūru tāpat kā pret tehnoloģiju novērtējumu, finanšu novērtējumu, klientu kontu un apmierinātību, juridiskiem līgumiem utt., iekļaujiet to savā uzticamības pārbaudē,” saka Maiks Simmons, veselības tehnoloģiju uzņēmuma andros izpilddirektors, kurš nesen. iegādājās citu veselības aprūpes uzņēmumu Glenridge Health, lai palielinātu savas iespējas. Simmons arī uzsvēra tiešas komunikācijas nozīmi. "No sākuma mums bija skaidrs. Mēs iegādājāmies Glenridge. Šeit tiks ieviesta mūsu kultūra.

Saspringts pret vaļēju kultūru

Nesenā pētījumā, kas publicēts žurnālā Harvard Business Review, pētnieki atklāja, ka uzņēmumu apvienošanās panākumus būtiski ietekmēja brīva un saspringta uzņēmumu kultūra. Brīvās uzņēmumu kultūras bieži augstu vērtē radošumu un inovācijas, savukārt saspringtās kultūras augstu vērtē hierarhiju un efektivitāti. Pētnieki “konstatēja, ka apvienošanās ar izteiktākām cieši un brīvām šķirtnēm kopumā bija sliktākas. Vidēji to iegūstošo uzņēmumu apvienošanās gadījumā ar stingrām atšķirībām aktīvu atdeve trīs gadus pēc apvienošanās samazinājās par 0.6 procentpunktiem jeb 200 miljonu ASV dolāru neto ienākumi gadā.

Stāstīšana kā jēgas veidošana 

Neatkarīgi no tā, vai apvienošanās un pārņemšana ir saistīta ar saspringtu un brīvu uzņēmumu apvienošanos, katra apvienošanās radīs nenoteiktību tā darbiniekiem. Pārņemšanas un apvienošanās laikā cilvēkiem ir iedzimta tieksme stāstīt sev (un apkārtējiem) stāstus. Stāstīšana ir jēgas radīšana. Nenoteiktības laikos mums visvairāk vajadzīgi stāsti. 

"Stāsti palīdz mums izlīdzināt dažus lēmumus, ko esam pieņēmuši, un radīt kaut ko jēgpilnu un saprātīgu no mūsu dzīves haosa," saka Dens Makadams, Ziemeļrietumu universitātes psiholoģijas profesors. 

Kultūras izpratnes veicināšana caur stāstiem

Pirms daudziem gadiem kāda bijusī kliente no Brazīlijas, kas uzaugusi vācu ģimenē un vācu kopienā, nezināja par savu unikālo kultūru, līdz viņa pārcēlās uz citu provinci, lai ieņemtu jaunu vadītāja amatu. Šajā uzņēmumā viņa bija satriekta par viņas komandas šķietamo necieņu un aplietajiem ieradumiem: tikšanās sākās vēlu, un tās vienmēr bija pārpludinātas ar personīgiem nedēļas nogales stāstiem vai viedokļiem par jaunāko filmu. 

Taču tas, ko viņa uzskatīja par neefektivitāti, kas bija jālabo, patiešām bija kultūras vērtība kopienas un komandas veidošanai. Kad viņa mēģināja īstenot noteikumus, kas, viņasprāt, ir veselais saprāts, viņas komanda uzskatīja viņu par nežēlīgu un nelaipnu. Vēlāk viņa saprata, ka nav bijusi efektīva vadītāja, kāda viņa gribēja būt, jo nebija apzinājusies savas kultūras atšķirības vai kultūras normas jaunajā uzņēmumā. 

"Stāsti atspoguļo kultūru, vēsturi un vērtības, kas vieno cilvēkus… stāsti, kas mums ir kopīgi, ir svarīga saišu daļa, kas saista," raksta Vanessa Borisa un psiholoģe Lani Peterson, Psy.D no Harvard Business. Uzņēmuma pasākumi un tikšanās, kurās tiek dalīti stāsti, rada iespējas komandas veidošanai un izpratnei par dažādām uzņēmuma kultūrām. Organizācijās un uzņēmējdarbībā Boriss un Pītersons turpina: “Stāsti, ko stāsta tās vadītāji, palīdz nostiprināt attiecības tā, kā to nedara aizzīmju punktos vai skaitļos ietverti faktu paziņojumi.”  

Telpu izveide stāstīšanai var palīdzēt palielināt vadītāju un darbinieku izpratni par kultūras atšķirībām starp apvienošanās uzņēmumiem. Boriss un Pētersons skaidro: Stāsti “vairo pazīstamību un uzticību un ļauj klausītājam iekļūt stāstā tur, kur viņi atrodas, padarot viņus atvērtākus mācībām”. Atvērtība, lai uzzinātu par šīm dažādajām uzņēmumu kultūrām, ir viens no pirmajiem soļiem, kas nepieciešams, lai risinātu apvienošanās vai pārņemšanas sekas uz vietas. 

Turklāt stāsti var palīdzēt komandām saskarties ar izaicinājumiem un pārmaiņām, kas rodas apvienošanās vai pārņemšanas laikā. Pētījumi atklājuši, ka stāsti, īpaši cerīgi stāsti, kuros ir detalizēta cīņa un satricinājumi, palīdz cilvēkiem iegūt cerību izaicinošu notikumu laikā un gūt gudrību no tiem.  

Kādi stāsti tiek stāstīti jūsu organizācijā?

Apvienošanās un pārņemšanas laikā stāsti, kas tiek stāstīti, ir svarīgi. "Mēs centāmies panākt, lai vidējā līmeņa vadītāji pastāstītu savām komandām stāstu par iegādi un lielāka uzņēmuma vīziju," saka andros izpilddirektors Maiks Simmons. “To ir grūti izdarīt pareizi, un galu galā mēs būtu varējuši paveikt labāku darbu, apzinātāk palīdzot viņiem iemācīties pastāstīt stāstu saviem vārdiem. ” 

Lai gan ienākošo darbinieku iegūšana un uzņemšana galu galā bija veiksmīga, Simmons uzskata, ka pāreja varēja būt vienmērīgāka un ātrāka, ja viņš šādi būtu labāk aprīkojis savus vidējā līmeņa vadītājus.

Ar vai bez norādījumiem darbinieki un vadītāji aizpildīs tukšās vietas un atbildēs uz viņu jautājumiem ar stāstiem. Kā jūs pilnvarosiet savus darbiniekus un vadītājus pastāstīt par pārmaiņām?