Kā vadītāji var samazināt tuvuma novirzi un pieņemt attālinātos darbiniekus

Kad tik daudz darbu tika pārcelts uz attālinātu darbu, daudzi darbinieki priecājās par to, ka viņi var atteikties no ikdienas gaitām un labāk pārvaldīt savu darba un privātās dzīves līdzsvaru.

Taču šiem pozitīvajiem aspektiem bija arī negatīvie aspekti, tostarp liela, kas varētu izjaukt darbinieku karjeras izaugsmes plānus: tuvuma novirze.

Tuvuma neobjektivitāte ir tendence, ka priekšnieki izrāda favorītismu vai dod priekšroku darbiniekiem, kas viņiem ir fiziski vistuvāk. Ar tuvuma neobjektivitāti vadītāji galu galā pieņem lēmumus par sniegumu, paaugstināšanu amatā un pieņemšanu darbā, pamatojoties uz pārzināšanu, nevis objektīviem kritērijiem.

Savā ziņā tas ir vecais jēdziens “ārpus redzesloka, ārpus prāta”, kas ieviests mūsdienu darba pasaulē, kas kaitē tiem darbiniekiem, kuri birojā fiziski neierodas reti vai nekad.

Bet tuvuma novirze ne tikai kaitē darbiniekiem. Tas kaitē arī uzņēmumiem, jo ​​tie palaiž garām iespēju pilnveidoties un gūt labumu no cilvēkiem, kuriem organizācijai ir daudz ko piedāvāt.

Par laimi, ja vadāt komandu, kurā ir gan attālināti, gan hibrīdi un birojā strādājoši darbinieki, ir lietas, ko varat darīt, lai mazinātu, ja ne likvidētu, jūsu tendences uz tuvuma novirzi.

● Neļaujiet ekrānam kļūt par šķērsli jūsu attiecībām. Videozvanā ir viegli paslēpties aiz datora ekrāna un piedāvāt maz empātijas vai ievainojamības. Tomēr iesaku pielikt visas pūles, lai iepazītu komandas locekļus personīgā līmenī. Uzdodiet atvērtus jautājumus par tēmām, kas viņiem ir svarīgas, un izveidojiet ar viņiem saikni, pat ja mijiedarbība notiek tiešsaistē. Empātija un neaizsargātība ir jūtama no ekrāna uz ekrānu, biroja telpu uz biroja telpu, un tas atmaksājas. Jūsu komandas locekļi jutīsies vairāk saistīti un saprasti, kas, iespējams, palielinās darbinieku laimi un attiecības.

● Izsniedzot plūmju uzdevumus, noteikti iekļaujiet attālinātos darbiniekus. Viens no graujošākajiem efektiem, ko var radīt tuvuma novirze, ir tad, kad interesantākie projekti, uzdevumi vai attīstības iespējas tiek nodoti darbiniekiem uz vietas. Runājiet par morāles deflatoru. Tomēr tas ir tikai vēl viens piemērs tam, kā vadītāji var koncentrēties uz cilvēkiem, ar kuriem viņiem ir vislielākā saskarsme. Veiciet apzinātas pūles, lai to atzītu par problēmu, un apņemieties ņemt vērā šos attālinātos darbiniekus, kad rodas vēlami uzdevumi.

● Organizējiet mentoringu. Ja jūs domājat, ka attālināti un hibrīdi darbinieki nav pamanījuši, ka vadītāji viņiem nepievērš uzmanību, jūs maldāties. Gallup organizācija, kas regulāri mēra darbinieku iesaistīšana, atklāja, ka attālinātajam un jauktajam darbam ir zināma satraucoša ietekme uz karjeras attīstību, īpaši darbiniekiem, kas jaunāki par 35 gadiem. Arvien biežāk viņi ziņo, ka neuzskata, ka kāds vispār mudina viņu attīstību. Viņi ir dreifējoši bez mentoriem, kas viņiem dotu padomus un darbotos kā viņu bažas un ambīcijas. Līderiem šī problēma ir jāapzinās un tā jārisina. Jā, mentorings var būt sarežģīts ar attāliem darbiniekiem, taču viena lieta, ko vadība var darīt, ir ieplānot regulāras individuālās reģistrēšanās, lai apspriestu, kā atsevišķiem komandas locekļiem veicas profesionāli. Tēmas var ietvert viņu mērķu, interešu novērtēšanu un viņu profesionālās izaugsmes nodomu izpēti. Tas ievērojami atvieglotu viņu sajūtu, ka neviens neveicina viņu attīstību.

Nav noslēpums, ka saskarsme ar lēmumu pieņēmējiem ir ļoti svarīga karjeras izaugsmei. Biroja darbinieki var vieglāk veidot saikni ar vadību, savukārt tiem, kas strādā attālināti, ir jāatrod gudrāki veidi, kā sasniegt to pašu mērķi.

Taču atbalsta centieniem nevajadzētu būt vienpusējiem. Līderiem, kuri saprot, cik svarīgi ir veicināt visas savas komandas izaugsmi, ir jāpārliecinās, ka ir iekļauts katrs darbinieks neatkarīgi no tā, cik attālināts.