Kā Vital Farms izvairās no lielās atkāpšanās, pieņemot attālinātu darbu un veidojot dažādību

Strādnieki brīvprātīgi atkāpjas no darba rekordlielā skaitā, ko sauc par Lielo atkāpšanos. Saskaņā ar ASV Darba departamenta datiem no 11. gada aprīļa līdz jūnijam darbu pameta vairāk nekā 2021 miljoni darbinieku. Daudzi uzņēmumi meklē šīs ekonomiskās tendences virzītājspēku. Ir neskaitāmas teorijas, taču viens no ticamākajiem skaidrojumiem, šķiet, ir tas, ka cilvēki pārdomā savas prioritātes pēc gandrīz divus gadus ilgas Covid-19 pandēmijas pārvarēšanas. 

Lai labāk izprastu tendenci un sekotu iepriekšējai sarunai par uzņēmējdarbību, kas vērsta uz ieinteresētajām pusēm, es runāju ar Rassell Diez-Canseco, ētiskas pārtikas uzņēmuma Vital Farms prezidentu un izpilddirektoru, kas atrodas Ostinā, Teksasā. Kā sertificēta B korporācija kopš 2015. gada Vital Farms līdzsvaro mērķi ar peļņu, uzņemoties saistības pret savām ieinteresētajām pusēm, tostarp darbiniekiem, ģimenes lauksaimnieku tīklu, piegādātājiem, klientiem, patērētājiem, kopienām, vidi un akcionāriem.  

Viņš uzsver, ka ir svarīgi pieņemt kultūru, kurā pirmkārt ir cilvēki, un to, kā šī stratēģija var palīdzēt citiem uzņēmumiem izveidot spēcīgus sakarus ar saviem darbiniekiem. "Ir grūti izveidot augstas veiktspējas kultūru, ja cilvēku pamatvajadzības netiek apmierinātas," saka Diez-Canseco. Ieklausīšanās darbinieku vajadzībās un izmaiņu veikšana, lai tās atbilstu šīm vajadzībām, ir palīdzējusi uzņēmumam attīstīties visā pandēmijas laikā.

Mūsu sarunā, kas ir daļa no mana pētījuma par mērķtiecīgu biznesu, Diez-Canseco apspriež attālo darbu un veidu meklēšanu, kā nodrošināt savienojamību ar pieredzi, turpinot veicināt ciešas attiecības ar Vital Farms tīklu, kurā ir vairāk nekā 250 ģimenes lauksaimnieku, un palielinot to daudzveidība, vienlīdzība un iekļaušanas centieni. 

Kristofers Marķīzs: Kā Vital Farms vispirms reaģēja uz Covid-19 un pielāgoja savu praksi kā uzņēmums?

Rasels Dīzes-Kanesko: Mēs sākām tāpat kā visi 2020. gada martā, tikai cenšoties darīt visu iespējamo, izmantojot ierobežoto informāciju, kas tobrīd bija pieejama. Un pēc tam, kad mēs dažus mēnešus bijām strādājuši attālināti, mēs sapratām, ka daudziem cilvēkiem tas patiešām patika, tostarp man. 

Tāpēc mēs sākām jautāt ikvienam, kam viņi dod priekšroku. Mēs nekad neieejam konferenču telpā kā augstākās vadības komanda un nepieņemam šos lēmumus mūsu apkalpes locekļu vārdā; mēs viņiem prasām, ko viņi vēlas. Apmēram 90% mūsu darbinieku teica, ka vēlas elastību — brīvību izvēlēties, vai viņi var ienākt birojā. Un, pieņemot šo lēmumu — vai mums vajadzētu neatgriezeniski pāriet no biroja telpas, mēs runājām ar citiem uzņēmumiem, kuriem ir pieredze darbā attālināti. Es pastāvīgi dzirdēju, ka tālvadības darbu nevar uzskatīt par problēmu, kas jāsamazina, kamēr gaidāt, lai atgrieztos pie “īstā” darba veida. Jums tas ir pilnībā jāaptver.

Uzklausot šīs atsauksmes, dažas lietas man kļuva sāpīgi acīmredzamas. Pirmkārt, kamēr mēs nebijām apņēmušies strādāt attālināti, visa pieredze jutīsies kā traucējoša, kamēr mēs gaidījām, kad atgriezīsimies birojā. Otrkārt, kamēr mēs joprojām veidojām budžetu, pamatojoties uz to, kā pasaule lietots lai strādātu, mēs veiktu nepietiekamus ieguldījumus attālu cilvēku savienojamībā.

Un, lai gan mēs sapratām, ka varam ietaupīt naudu, iegādājoties nekustamo īpašumu, padoms, ko saņēmu no tiem, kuriem ir pieredze ar attālu kultūru, bija neuztvert šos ietaupījumus kā naudu, kas jāsamaksā. Šim budžetam tagad vajadzētu būt jūsu ceļojumu un savienojamības budžetam. Būtībā neizdariet izvēli strādāt attālināti naudas dēļ. Padariet to par cilvēkiem un ļaujiet tai darboties pēc iespējas labāk.

Tāpēc aptuveni 2021. gada sākumā mēs nolēmām, ka mums vairs nebūs galvenās mītnes ēkas. Mēs pieņemtu darbu attālināti kā mūsu "mūžīgo plānu". Un, trīs mēnešus strādājot attālināti, notika interesanta parādība. Mēs sapratām, ka varam pieņemt darbā cilvēkus no jebkuras vietas valstī. Šī kļuva par brīnišķīgu iespēju, jo tagad mēs piesaistām lieliskus cilvēkus, ar kuriem parasti nesatiktos. Faktiski, ja paskatās uz statistiku, aptuveni 65% mūsu apkalpes 2020. gada martā atradās Ostinā, Teksasā. Taču šodien tikai 33% atrodas Ostinā. Tāpēc mēs esam apņēmušies un ļoti smagi strādājam, lai apmierinātu ikviena vajadzības. 

Marķīzs: Vai varat pastāstīt vairāk par to, kā dažādas komandas strādā pie savienojamības? Vai ir kāda telpa, uz kuru jūsu darbinieki var doties, vai arī jūs nomājat telpas pēc vajadzības?  

Diez-Canseco: Kad paziņojām, ka neatgriezīsimies birojā kā vietā, kur sēdēt pie rakstāmgalda, mēs izveidojām komiteju no visa uzņēmuma, lai no jauna iztēlotu mūsu biroju kā kopīgu darba telpu, pulcēšanās vietu un svinību telpu. Jo joprojām pastāv radošās, sadarbības, apmācības un savienojamības vajadzības, un mēs vēlējāmies to pilnībā atbalstīt. 

Pašlaik mēs pārveidojam savu biroju Ostinā, lai izveidotu kopīgu darba vietu. Mums ir arī mazliet piebūves, ko ļaujam rezervēt cilvēkiem. Taču, lai nevēlētos iekrāt nekustamo īpašumu ietaupījumus, mēs parasti īrējam konferenču telpas, viesnīcas telpas vai sanāksmju telpas. Mēs savus resursus izmantojam saprātīgi, bet, ja vajag sanākt kopā, sanāk. Un, kad esat apņēmies strādāt attālināti no augšas uz leju, no labās puses uz kreiso, kā vienīgo darbības veidu, varat izmantot mūsu nepārtrauktas uzlabošanas domāšanas veidu, lai atrisinātu problēmas, kas saistītas ar darbu attālināti.

Šeit ir piemērs: es piedalījos konferencē pagājušajā rudenī, un cits izpilddirektors dalījās ar dažām praksēm, ko viņi pieņēma, lai sadarbotos personīgi. Viņš dalījās ar ļoti vienkāršu ideju, kas man patika — un ar kuru mēs esam sākuši eksperimentēt. Viņš teica, ka tad, kad atrodaties konferenču telpā un visi ir kopā klātienē, bet viens cilvēks atrodas attālināti, attālinātā cilvēka pieredze ir pavisam cita. Viņi skatās uz visiem, kas runā viens ar otru. Viņi sēž konferenču galda galā un tikai skatās, kā iesaistās pilnas istabas cilvēku. Viņš teica, ka viens no veidiem, kā padarīt to pieejamāku, ir nodrošināt, ka ikviens konferenču telpā piedalās tiešsaistes sapulcē no sava klēpjdatora, atrodoties pie konferenču galda, nevis izmantot lielo ekrānu pie sienas. Tādā veidā jūs varat runāt ar personu, kas atrodas jums pretī, un persona, kas atrodas attālināti, var redzēt jūsu seju tā, it kā jūs piedalītos Zoom zvanā. Tā bija ģeniāla ideja, un tāpēc mēs pastāvīgi meklējam pasaulē tādus tīrradņus kā šī, lai stiprinātu to, kā mēs praktizējam attālu kultūru.

Marķīzs: Kādas ir trīs atsauksmes, ko jūs sniegtu citiem vadītājiem par attālināto darbu?

Diez-Canseco: Pirmais atgriežas pie mūsu ieinteresēto personu modeļa. Jums jāsāk domāt par saviem cilvēkiem, nevis tikai par to, kā jūs varat panākt, lai viņi būtu produktīvi. Kad sākat domāt par cilvēkiem kā par cilvēkiem, varat sākt uzdot pareizos jautājumus par viņu cerībām un sapņiem, viņu vēlmēm un vajadzībām, kā arī viņu patiesajiem ierobežojumiem. Jo patiešām ir grūti izveidot augstas veiktspējas kultūru, ja cilvēku pamatvajadzības netiek apmierinātas. 

Otrkārt, ja vēlaties strādāt attālināti, jums tas ir jāpieņem. Jūs to nevarat uzskatīt par lietu, ko mēs sēdēsim, līdz atgriezīsimies birojā; jums ir pilnībā jāapņemas. Tas informēs, cik daudz laika jums jāpavada, ieguldot radošos risinājumos un domājot par budžeta plānošanu. Mūsu komandā ir cilvēks, kurš, iespējams, trešdaļu līdz pusi sava laika pavada, tikai domājot par attālo savienojumu, plānojot pasākumus un meklējot pārdevējus, kas varētu veikt tādas darbības kā, piemēram, pasniegt gatavošanas kursu. Mēs cenšamies izmantot visas lietas, kas mums patīk kopā būšanā, un atrast veidu, kā kaut nedaudz sniegt šo pieredzi mūsu cilvēkiem, kuri dzīvo visā valstī. Mēs joprojām mācāmies, bet es domāju, ka tas darbojas ļoti labi.

Visbeidzot, nedomājiet par tālvadības darbu kā veidu, kā ietaupīt naudu. Sāciet ar sarunu ar saviem cilvēkiem, jo ​​galu galā tam ir jānāk no vietas, kur rūpējas par ieinteresētajām personām. Ja tā nav, jūs optimizēsit nepareizās lietas. 

Marķīzs: Pārvietosim savu uzmanību. Mēs jau iepriekš esam runājuši par jūsu darbu ar ģimenes saimniecībām, kas ir jūsu piegādātāji. Es labprāt uzzinātu par to, ko jūs esat paveicis COVID-19 laikā, lai uzlabotu šīs attiecības. 

Diez-Canseco: Mēs esam ļoti apzināti ieguldījuši laiku, naudu un enerģiju, lai būtu patiešām lieliski partneri ar saviem piegādātājiem. Un tas nebūt nenozīmē, ka viņiem ir jāmaksā vairāk nekā otram puisim. Tas nozīmē mūsu ieinteresēto personu apņemšanos sasniegt ilgtspējīgus rezultātus. Mēs koncentrējamies uz to, lai palīdzētu nodrošināt to ekonomiski dzīvotspēju. Tātad, kā tas izskatās? Mums ir aptuveni 25 cilvēki, kas atbalsta mūsu tīklu, kurā ir vairāk nekā 250 ģimenes saimniecību, kas ir attiecība viens pret 10. Un šiem 25 cilvēkiem ir neskaitāmi darbi, no kuriem viens ir veidot savstarpējas atbildības attiecības ar saviem lauksaimniekiem. 

Atsevišķi mēs vēlamies pārliecināties, ka tas, kas notiek saimniecībā, katru dienu atbilst vai pārsniedz mūsu zīmola standartus. Bet viss sākas ar attiecību pamatu, kas mums ir ar viņiem. Jo, ja viss, ko mēs darījām, bija ierasties katru dienu un mēģināt pieķert mūsu lauksaimniekus, kas rīkojas nepareizi, vai radīt sajūtu, ka mēs viņiem vienmēr sniedzam kļūdu labojumu sarakstu, tad patiešām ir grūti izveidot uz uzticēšanos balstītas attiecības. Šo 25 cilvēku galvenā loma ir palīdzēt viņiem gūt panākumus, būt patiesiem un veidot draudzību, pirms viņi vispār izlemj, ka vēlas ar mums strādāt.

Es atceros, ka lasīju par McDonald's Universitāti un to, kā viņi piedāvā apmācību. Viņu darbinieki apmeklē apmācību, pirms viņi var kļūt par franšīzes īpašnieku. Tāpēc arī mēs piedāvājam apmācību saviem potenciālajiem lauksaimniekiem, pirms viņi pat reģistrējas. Daudzi no viņiem iepriekš nav bijuši mājputnu audzētāji, un mēs vēlamies, lai viņi precīzi zinātu, ar ko viņi nodarbojas.

Marķīzs: Kāda ir viņu izcelsme, ja viņi jau nav mājputnu audzētāji?

Diez-Canseco: Tie ir cita veida lauksaimnieki. Un varbūt viņi ir savas kopienas balsti ar apņemšanos darīt lietas pareizi. Varbūt viņiem ir īstais zemes gabals pareizajā valsts daļā. Un tagad viņi vēlas konsolidēt un pārorientēt savas lauksaimniecības specialitātes uz mājputniem un strādāt ar mums. 

Tāpēc mēs runājam un piedāvājam atbalstu visu šo attiecību laikā. Piemēram: “Ei, ja jums ir interese, tad iemācīsim jums vairāk, lai pārliecinātos, ka zināt, ar ko nodarbojaties.” Piemēram, kāds no mūsu lauksaimniekiem var vēlēties uzbūvēt jaunu kūti, lai tā atbilstu mūsu uzņēmuma specifikācijām, un viņi nekad iepriekš nav vadījuši šāda veida būvniecības projektu. Tad mums būs kāds, kas turēs viņu aiz rokas, strādājot ar pārdevējiem un tā tālāk. Mēs piedāvāsim īpašu uzmanību, kad ieradīsies viņu pirmais putnu ganāmpulks, jo mēs zinām ar to saistītos izaicinājumus. Tas galvenokārt ir par to, kā mēs varam viņiem palīdzēt un palīdzēt atbildēt uz viņu jautājumiem. Manuprāt, franšīzes pasaulē to sauc par biznesa veiksmes menedžeri — kāds, kurš ienāk un saka: "Lūk, ko dara dažas citas saimniecības, un viņi redz rezultātus."

Atsevišķi mums ir daudz revīziju. Bet mēs īpaši izmantojam trešo pusi, lai veiktu auditu. Tas mazina spiedienu uz attiecībām starp personu, kas parādās katru nedēļu, un lauksaimnieku. Tagad viņi var vienkārši strādāt kopā, lai izturētu auditu, nevis justies kā draugi 29 dienas un pēkšņi 30. dienā kļūt par ienaidniekiem.

Es nevaru apsolīt, ka 24 stundas diennaktī, septiņas dienas nedēļā, es precīzi zinu, kas notiek. Tāpēc labākais veids, kā katru dienu pārliecināties, ka viss darbojas tā, kā mēs sakām, ir veidot uz uzticēšanos balstītas attiecības, īpašumtiesības un saistības starp mums un lauksaimnieku. Tādā veidā mēs gūsim panākumus.

Marķīzs: Tālāk es vēlētos uzzināt vairāk par jūsu uzņēmuma DEI (dažādība, vienlīdzība un iekļaušana) fokusu. Kāpēc, jūsuprāt, tas ir svarīgi un kāda ir to ietekme? 

Diez-Canseco: Runājot par DEI, esmu dzirdējis skaļi un skaidri, ka tas ir ceļojums un ka jūs nekad neesat pabeidzis. Tāpēc es jums neteikšu, ka mēs kaut ko no tā esam pilnveidojuši.

Kad es kļuvu par izpilddirektoru, mēs vēl nebijām publisks uzņēmums. Valdi galvenokārt veidoja privātie investori. Gadu gaitā mums ir bijušas vairākas privāto ieguldījumu kārtas, un parasti, kad jūs ieguldāt, jums ir tiesības uz valdes vietu. Tātad mums bija diezgan viendabīga balto vīriešu, privātā kapitāla, riska kapitāla un labi nodomu ietekmējošo investoru padome. Viņu kompetences joma bija konsekventi finanšu darījumu iegādes. 

Tāpēc es teicu: "Šī ir pirmā reize, kad esmu bijis izpilddirektors, bet es domāju, ka mums ir vajadzīga zināma dažādība mūsu valdē." Es zināju, ka tas dos labumu domāšanas, pieredzes un zināšanu daudzveidības ziņā. Piemēram, es gribēju kādu, kas pārzina zīmolu veidošanu, jo mēs strādājam ar zīmolu patēriņa preču firmu. Bet neviens no mūsu padomes nebija zīmola eksperts. Tāpēc es zināju, ka mūsu valdē ir vajadzīgs mārketinga vadītājs. 

Sena sakāmvārds, ar kuru es uzaugu pārtikas biznesā, bija tāds, ka jūs vēlaties, lai jūsu cilvēki atspoguļo jūsu patērētāju, jo ir patiešām viegli nesazināties ar patērētāju vajadzībām, ja nevarat saprast viņu pasauli. Tātad, kā tas izskatās? Pēc manas pieredzes, lielākā daļa cilvēku, kas šajā valstī pērk pārtiku mazumtirdzniecībā, ir sievietes, tāpēc mums, iespējams, vajadzēja vairāk sieviešu mūsu valdē un mūsu vadības komandā. Tad jūs varat izspēlēt šo domu procesu daudzos daudzveidības elementos. 

Valde ļoti atbalstīja šīs izmaiņas. Daži no mūsu valdes locekļiem pat teica, ka būtu gatavi atbrīvot savu valdes vietu, ja mēs atrastu īsto personu. Un tāpēc mēs piesaistījām vienu no lielajām personāla atlases firmām, lai sniegtu mums padomu. Viņiem ir rīks, ko sauc par padomes matricu, kurā jūs identificējat visus valdes locekļus un runājat par visām lietām, ko viņi ieved uzņēmumam Vital Farms. Pēc tam jūs identificējat nepilnības un meklējat, kā tās aizpildīt. Tas izveidoja tādu cilvēku sarakstu, kurus mēs varētu meklēt. Un pēdējo divu gadu laikā mēs izveidojām savu sapņu dēli — dēli, kas, manuprāt, ir divas trešdaļas dažādu rasu etniskās orientācijas un dzimuma dēļ. Tas ir neticami dēlis ar augstu veiktspēju; tas ir pretstats gumijas zīmoga dēlim. Un tāpēc jautājumi, iedrošinājums un domāšana ir daudz bagātāka.

Marķīzs: Kā būtu ar visu pārējo uzņēmumu? 

Diez-Canseco: Kas tas par veco teicienu? Ja vēlaties iet ātri, ejiet viens. Bet, ja vēlaties tikt tālu, dodieties kopā. Bija viena ātra lieta, ko es varēju izdarīt, jo tas bija vairāk manā pārziņā. Es varētu piesaistīt jaunus cilvēkus savā augstākā līmeņa vadītāju komandā. Es varētu mēģināt piepildīt piltuves augšdaļu ar dažādību. 

Vairāk nekā pirms gada manā augstākās vadības komandā bija viena sieviete, un mēs pārējās bijām baltie vīrieši (esmu spānis, bet esmu arī balts). Šodien mēs esam dzimumu līdzsvarota vadības komanda. Es apzināti aizpildīju piltuvi, un izrādījās, ka ļoti iespējams izveidot vecāka gadagājuma komandu, kurā būtu līdzsvarots dzimums. Visā pārējā organizācijā tas notiek lēnāk.

Taču mēs esam apņēmušies iekšēji ieguldīt DEI, iekļaujot šīs tēmas savā darbībā. Mēs sazvanījāmies ar Nacionālo dažādības padomi, kas mums ieteica, kā mēs varam uztvert dažādību kā organizāciju. Pēc tam mēs noalgojām DEI vadītāju, kas, raugoties no šejienes, mums būtu bijis jādara daudzus gadus agrāk. Bet labāk vēlu nekā nekad.

Mums bija vajadzīgs kāds, kas šai iniciatīvai dotu daudz enerģijas un liktu mums iekšēji atbildēt par progresu, ko mēs vēlējāmies panākt. Ir dokumentēti mērķi, kurus nosaka kultūras komiteja, kas uzlabo piederību, atzīmējot daudzas unikālas atšķirības mūsu komandā un veidojot ciešākus sakarus, kā arī labsajūtas komiteja, kas pārrauga korporatīvās labsajūtas programmu, kas vērsta uz garīgo, fizisko, finansiālo un profesionālo. veselība. Tas viss izpaužas garā “pastaigājies, pirms skrien” vai “labāk izdarīts nekā perfekti”. Turpinot šo ceļu, mums ir daudz vairāk darāmā turpmākajos gados.