RŪPNIECISKĀ REVOLŪCIJA “PAGIRAS” I DAĻA: KORPORATĪVĀ HIERARHIJA

Stāsta, ka 1823. gadā Regbija skolas studentu grupa Vorvikšīrā, Anglijā, bija futbola (futbola) spēles vidū, kad zēns vārdā Viljams Vebs Eliss nolēma vienkārši paņemt bumbu un skriet ar to. Neviens viņu neapturēja. Faktiski studenti uzskatīja, ka tas ir izcils spēles jauninājums, tāpēc tas kļuva par standartu — un lūk, regbija sporta veids radās. Patiesībā Pasaules kausa regbijā trofeja joprojām tiek nosaukta par godu Elisam!

Tajā pašā laikā pirmā industriālā revolūcija ritēja pilnā sparā, jo 1827. gadā tika nofraktēts pirmais Ziemeļamerikas dzelzceļš Baltimore & Ohio. Iespēja pārvadāt cilvēkus un produktus lielos attālumos bija milzīgs jauninājums rūpniecībā, taču tas arī radīja jauninājumus. paša darba struktūra.

Mēs bieži redzam uzņēmumus ar noteikumiem un struktūrām, kuras tiek stingri ievērotas, taču neviens neapstājas un jautā, no kurienes tie nāk. Tie kļūst tik kodificēti, ka tiek pieņemts, ka tie ir tikai "pareizais" veids, kā rīkoties neatkarīgi no tā, vai tie rada pievienoto vērtību vai nē. Daudzas no ieilgušajām darba praksēm ir industriālās revolūcijas “paģiras”, un, lai gan tās bija efektīvas sākumā, tās pārvēršas par galvassāpēm, ņemot vērā pašreizējo darba kultūras virzienu.

Šajā emuāru sērijā mēs rūpīgi apskatīsim, no kurienes nāk dažas no šīm praksēm, cerot, ka tas ļaus mums mazliet “attīrīties” un atrast labāku ceļu uz priekšu. Saprotot, no kurienes tie nāk, mēs varam atrast jaunus veidus, kā pacelt bumbu un skriet ar to, un pārrakstīt spēles noteikumus — sākot ar korporatīvo hierarhiju.

HIERARHIJAS SAGLABĀŠANA

Pēdējo pāris gadsimtu laikā hierarhiskās struktūras ir normalizētas dažādās darba vietās — gan lielās, gan mazās, peļņas un bezpeļņas organizācijās. Taču ideja par vadītāju komandu, nodaļu direktoriem, vidējā līmeņa vadību un pēc tam zemāka līmeņa darbiniekiem radās tieši no dzelzceļa sistēmas.

Ģeogrāfiskā attāluma dēļ starp dzelzceļa galveno mītni un klientu viņiem bija vajadzīgas vadības struktūras starp tām. Bija jābūt staciju vadītājiem, iekraušanas brigādēm, biļešu aģentiem utt. Tolaik tas bija visefektīvākais veids, kā nodrošināt klientu vajadzību apmierināšanu, dodot viņiem vietēju personu, ar kuru sazināties, taču tas nozīmēja arī cerības un labāko praksi, kas bija jākodificē, lai nodrošinātu kvalitāti un konsekvenci.

Tas bija milzīgs jauninājums uzņēmējdarbības struktūrā — un tas darbojās labi un radīja darbavietas. Nav slikti! Laika gaitā arvien vairāk uzņēmumu pieņēma šo praksi, jo bija doma: "Ja tas der dzelzceļiem, tas derēs arī mums." Tātad korporatīvā hierarhija no dzelzceļa pārcēlās uz citām nozarēm, kļūstot par darba vietas struktūras rakstītu likumu.

Tagad padomājiet par to atšķirībā no pirmsindustriālās revolūcijas, kad mums bija agrārāka sabiedrība. Bieži vien jūs bijāt pats sev priekšnieks — neatkarīgi no tā, vai bijāt zemnieks, galdnieks, kalējs, ārsts — ļoti nedaudzos amatos bija kāds, kas ir “augstāks” par jums. Un pat tiem, kas to darīja, piemēram, pedagogam, parasti bija tikai viens uzraudzības līmenis, kurā varēja tieši sazināties ar lēmumu pieņēmēju, nevis vairākus līmeņus.

Kad Bils Gors 1958. gadā nodibināja savu uzņēmumu Gore & Associates, viņš uzskatīja, ka hierarhiskās struktūras nodara vairāk kaitējuma nekā laba. Līdz šai dienai uzņēmumam ir tikai divi “slāņi” — izpilddirektors un visi līdzstrādnieki. Tāpat regbija komandai ir divi slāņi — treneris un spēlētāji. Pat tad, ja ir trenera palīgi, spēlētājiem joprojām ir tieša piekļuve galvenajam trenerim.

Hierarhijas izlīdzināšanai ir lielas kultūras priekšrocības. Atkāpjoties no korporatīvajām kāpnēm, darba vieta kļūst taisnīgāka, un tas palielina darbinieku piederības sajūtu. Taču tas arī padara darbu efektīvāku, risinot problēmas tuvāk vietai, kur problēma notiek, nevis iestrēgstot “komandķēdē”.

Tas ir tieši saistīts ar koncepciju, ko mēs izpētīsim II daļā — komandu un kontroles pārvaldība. Bet vispirms pajautājiet sev: "Kuri mūsu darba struktūras slāņi palēnina darbu? Kā hierarhijas izlīdzināšana var padarīt mūs veiklākus un produktīvākus?