Pandēmija uz visiem laikiem ir mainījusi piegādes ķēdes vadības profesiju

Zinātnieki parasti skatās uz priekšu un prognozē, kā mainīsies nozare vai profesija. Dažreiz var būt saprātīgāk atskatīties atpakaļ un atzīmēt izredzes, kas radušās pēdējo gadu laikā. Izmaiņas piegādes ķēdes vadības profesijā ir dramatiskas.

Pirmkārt, termins “piegādes ķēdes vadība” netika plaši izmantots pirms COVID. Ja profesionālis teica, ka strādā piegādes ķēdes pārvaldībā, viņam bija jāpaskaidro, ko tas nozīmē. Vairs ne. Tomēr tagad šis termins, lai arī tas ir visuresošs, ir kļuvis par attaisnojumu. Ja ieejat veikalā, meklējot kaut ko, bet tā tur nav, tirgotāji var vainot to piegādes ķēdē neatkarīgi no patiesā iemesla.

Otrkārt, valstis visā pasaulē sniedza milzīgus finansiālus stimulus, kas tika izmantoti, lai neļautu pasaulei krist depresijā. Tas strādāja. Tomēr tas mainīja arī attiecības starp darbu un kapitālu. Īsāk sakot, darbiniekiem ir lielākas izvēles iespējas. Ir grūtāk atrast un noturēt darbiniekus. Rezultāts ir tāds, ka uzņēmumiem tā vietā, lai koncentrētos uz darbaspēka efektivitāti, ir jāņem vērā morāle. Piemēram, noliktavās viens risinājums ir darbaspēka vadība. Darba vadības sistēmas sadala darbu ļoti detalizētās aktivitātēs, nosaka mērķus šo uzdevumu veikšanai noteiktā laika periodā un mēra, kā darbinieki veic darba laika standartus dienas laikā. Ir pierādīts, ka šie risinājumi ievērojami palielina produktivitāti. Bet tagad noliktavas pārvaldības risinājumu nodrošinātāji runā par spēlēšanu — kā lietojumprogramma var padarīt darbu par prieku darbiniekiem?

Tendence uz automatizāciju nekad nav zudusi. Taču grūtības atrast strādniekus ir kļuvušas par milzīgu izaicinājumu daudzās rūpnīcās un noliktavās. Tā rezultātā jau tā strauji augošais noliktavu robotu un elastīgās rūpnīcu automatizācijas tirgus ir kļuvis pārlādēts.

Treškārt, visi COVID piegādes traucējumi radīja nepieciešamību pēc labākas piegādes ķēdes riska pārvaldības. Riska pārvaldība bija smaga pārdošana. Daudznacionālie uzņēmumi zināja, ka var notikt notikumi, kas tiem varētu izmaksāt desmitiem vai simtiem miljonu dolāru. Taču šie notikumi nebija paredzami – var notikt, var arī nenotikt. Un daudzi atsevišķi notikumi, kas varēja notikt, bija tik reti, ka tika apzīmēti kā “melnā gulbja notikumi”. Rezultāts ir tāds, ka uzņēmumi nevarēja aprēķināt atdevi no ieguldījumiem, uzlabojot šīs iespējas. Tādējādi daudzi uzņēmumi visvairāk neiegulda šajā tehnoloģijā. Uzņēmumi parasti izmanto uzlabotu piegādes ķēdes riska pārvaldību pēc katastrofas – pēc tam, kad zirgs jau bija aizbēgis no degošā kūts. Piemēram, automobiļu rūpniecība pieņēma riska pārvaldību pēc kodolkatastrofas Fukušimā. COVID bija Fukušimas kategorijas notikums, kas attiecās uz visām nozarēm.

Taču, kad uzņēmumi izmantoja progresīvus riska pārvaldības risinājumus, tie atklāja, ka, lai gan daži no šiem risinājumiem bija ļoti labi, lai reāllaikā identificētu riskus vienā piegādes ķēdes līmenī, tie nevarēja identificēt riskus, kas rodas vairākos piegādes ķēdes līmeņos. sauc par "n-līmeņa problēmu". Taču COVID piegādes traucējumi ļoti bieži izrādījās n-līmeņa problēma. Piemēram, automobiļu rūpniecībai, kas zaudēja miljardus pusvadītāju mikroshēmu trūkuma dēļ, bija piegādātāji, kas nevarēja iegūt saviem produktiem nepieciešamās mikroshēmas. Tātad oriģinālo iekārtu ražotāji nevarēja iegūt nepieciešamos mezglus un automašīnu sastāvdaļas. Everstream Analytics ir pierādījis, ka, apvienojot milzīgo datu apjomu, grafiku datubāzes un mākslīgo intelektu, tie var paveikt sarežģīto darbu, identificējot šos n-līmeņa piegādātājus ar daudz mazāku piepūli un lielāku uzticamību. Interos apgalvo, ka rīkojas tāpat, bet es nevarēju to pārbaudīt, runājot ar kādu no viņu klientiem.

Tāpat kā ar terminu piegādes ķēdes vadība, riska pārvaldības aprakstīšanai izmantotais vārdu krājums nav tik precīzs. Biznesa profesionāļi runā par “veiklību” un “noturību”, it kā tie būtu viens un tas pats. Tie nav.

Uzņēmums ar elastīgu piegādes ķēdi var ātri reaģēt uz lielu pieprasījuma pieaugumu vai samazināšanos. Vai arī tas var redzēt piegādes vai loģistikas traucējumus, kas viņus ietekmēs ātrāk nekā viņu konkurenti. Šī uzlabotā redzamība var ļaut viņiem pārvietoties, lai bloķētu preces, kuras trūkst, vai nepieciešamo transportu ātrāk nekā viņu konkurenti. Veikls uzņēmums futbolā ir kā puse muguras, kas atkarībā no atvēruma var ātri metties pa kreisi vai pa labi.

Pretstatā veiklībai izturīgs uzņēmums dara visu iespējamo, lai sagatavotos neizbēgamajiem satricinājumiem. Viņi ir kā sportists, kurš veic smagus treniņus, kas nepieciešami, lai palīdzētu viņiem gūt panākumus. Šie uzņēmumi pāriet, lai iegādātos galvenās sastāvdaļas no vairākiem piegādātājiem, nodrošinātu, ka līdzīgu komponentu piegādātāji neatrodas vienā un tajā pašā reģionā, un veic vairāk piekrastes. Viņi arī samazina savu parādu līmeni un aizņem vairāk naudas. Un daudzi pievieno piegādātāju riska pārvaldības pienākumus piegādes uzdevumiem, ko veic iepirkumu vadītāji. Īsāk sakot, veiklība ir spēja ātrāk reaģēt, noturība ir sagatavošanās.

Visbeidzot, COVID bija milzīgs šoks profesijai. Daudzi piegādes ķēdes speciālisti strādāja ilgas stundas milzīga stresa apstākļos. Viņu sniegums bija slavinošs. Krīze palīdzēja uzņēmumiem identificēt talantīgus piegādes ķēdes darbiniekus, kuru tikumi iepriekš nebija pamanīti. Daudzas karjeras tika virzītas uz priekšu. Citi jauni piegādes ķēdes analītiķi un plānotāji dažos mēnešos uzzināja lietas, kuru apguvei pagātnē bija vajadzīgi gadi. Citi sadega un pameta profesiju.

Rezumējot, ir godīgi teikt, ka piegādes ķēdes vadība kā profesija nekad nebūs tāda pati. Militārā stratēģija uz visiem laikiem mainījās pēc Hirosimas; COVID ir līdzīgi pārveidojis piegādes ķēdes stratēģiju.