United Airlines neiedvesmojošais “Nākamais” plāns ignorē svarīgas realitātes

Aviokompānijas izstrādā stratēģiskus plānus, lai palīdzētu kodificēt biznesa modeli, izaugsmes plānu vai diferenciāciju. Viens no slavenākajiem bija Continental Airlines "Iet uz priekšu plānu”, veidojuši Gordons Betūns un Gregs Brennemans. Šis plāns uzņēma uzņēmumu un noteica skaidras prioritātes daudzu gadu garumā. Daudzi stratēģiskie plāni ir kā steroīdu misijas paziņojumi, kas nozīmē detalizētāku redzējumu par to, kā uzņēmums darbosies un kas nosaka tā pamatvērtības.

United Airlines tikko ir izlaidusi jaunu plānu ar nosaukumu "United Next”. Saskaroties ar milzīgu jaunu lidmašīnu pasūtījumu, kas tiks izmantotas, lai aizstātu vecāko aprīkojumu, uzlabotu reģionālo lidojumu un palielinātu izaugsmi, uzņēmumam bija nepieciešams veids, kā šo pasūtījumu iekļaut kontekstā. Šis ir četru daļu plāns, kas sadalīts pīlāros, lai iedvesmotu un piesaistītu uzņēmumu straujām pārmaiņām un izaugsmei nākamajos gados. Tomēr plāns maz sīki apraksta, kā viņi to darīs, un tā vietā izskatās kā vienkāršots plāns, kurā ir pārņemtas jebkuras aviokompānijas plāna galvenās idejas, piemēram, uzticama darbība un laipna attieksme pret klientiem.

1. pīlārs, flotes izaugsme

Šis Apvienotā plāna pīlārs ir iemesls, kāpēc plāns vispār pastāv. United nākamajos piecos gados tiks piegādātas 500 lidmašīnas, kas ir milzīgs darbības un loģistikas izaicinājums. Paziņojumā par plānu tika uzsvērts, cik grūti būs atrast lidmašīnām nepieciešamos pilotus, kā arī būs nepieciešams vairāk lidostas vārtu. Tā ir patiesība, un vidēji divas lidmašīnas katru nedēļu piecus gadus nozīmē, ka tas būs Herkules uzdevums.

Šeit netiek ņemta vērā arī citu lidmašīnu aiziešana pensijā un iespējamā nomas atgriešana šajā pašā laikā. Turklāt papildu pilotu apmācības cikli jaunā iekārtā, jo īpaši tajās, kas pārvietojas no reģionālajām lidmašīnām, nozīmēs, ka lielāka pilota stundu daļa tiks apmaksāta par darbībām, kas nerada ieņēmumus.

2. pīlārs, darbības izcilība

Šis pīlārs galvenokārt ir vērsts uz to, lai darbotos savlaicīgi, tostarp uz laiku, pat ja tā rezultātā var tikt nokavēti savienojumi. Savādi šajā pīlārā, tāpat kā nākamajā, ir tas, cik tas ir vienkāršs un vienkāršs. Vai United saka, ka viņi šodien netiecas pēc darbības izcilības, bet drīzāk tas ir jāiekļauj izstrādātajā plānā, lai koncentrētu savu komandu?

Satiksmes departaments mēra aviokompānijas veiktspēju laikā un neapšaubāmi United, tāpat kā citas aviokompānijas, to visu laiku skatās. Viņi arī, tāpat kā citas aviosabiedrības, papildina savus lidojumus ar papildu laiku, lai palīdzētu labāk izskatīties šajā rādītājā. Vai tas nozīmē, ka viņi pārdomās katru gaisa kuģa pagrieziena pie vārtiem aspektu vai varbūt pat pārskatīs apkopes procedūras, lai nodrošinātu labāku darbību? Ir daudz iemeslu, kāpēc aviosabiedrības nedarbojas uzticami, un, lai gan liela daļa no tā ir kontrolējama, daži no tā nav. United ir regulāri darbojusies kā vidējās klases aviokompānija, vai šis plāns paredz, ka viņi tērēs vairāk naudas, samazinās izmantošanu un izmantos vairāk cilvēku, lai nodrošinātu labāku vai izcilu sniegumu?

3. pīlārs, klientu apkalpošana

Tāpat kā otrais pīlārs, arī šis uzdod jautājumu — vai United šodien nekoncentrējas uz klientu apkalpošanu? Šeit viņi koncentrējas uz Neto atbalstītāja rādītājs (NPS), Beina izveidota metrika. NPS uzdod šo jautājumu katram pakalpojuma pircējam; cik iespējams, jūs ieteiktu šo pakalpojumu draugam? Atbildes no 1 līdz 10, 0-1 atbildes tiek uzskatītas par nelabvēļiem, savukārt 9-10 punkti tiek uzskatītas par veicinātājiem. Viens punkts par katru veicinātāju, atņemot vienu punktu par katru traktoru, sniedz jūsu NPS rezultātu, kas nozīmē, ka atbildes no 3 līdz 8 tiek faktiski ignorētas. Tādējādi NPS rādītāji var svārstīties no -100 līdz +100.

NPS un aviosabiedrībām ir divi izaicinājumi. Viens no tiem ir tas, ka NPS nav vēsturiskas korelācijas ar aviokompāniju ienākumiem. Aviokompānijām ar zemākiem NPS rādītājiem ne vienmēr ir sliktāki finansiālie rādītāji. Otrs izaicinājums aviosabiedrībām ir tas, ka NPS rādītāji ievērojami atšķiras atkarībā no darbības uzticamības. Ja lidojums notiek laikā, NPS rādītāji mēdz būt augsti, bet, ja lidojums kavējas, pat ar vispārēji labi novērtētu aviokompāniju NPS rādītāji cieš. Bieži vien tas, kas atšķir uzticamu aviokompāniju no neuzticamas, ir tas, kas notiek, kad kaut kas noiet greizi. Izmantojot NPS kā primāro klientu apkalpošanas mērauklu, tiek ignorētas daudzas klientiem svarīgas lietas, tostarp stjuartu uzmanība, īsākas lidostas līnijas, labāk garšojošs ēdiens, nemaksāšana par reģistrēto somu un daudzas citas lietas.

4. pīlārs, vienības izmaksu kontrole

United Next plāns ir vērsts uz tehnoloģijām kā veidu, kā kontrolēt vienības izmaksas, pat vienlaikus uzņemot simtiem jaunu lidmašīnu, apmācot daudz apkalpes un darot vairāk, lai darbotos efektīvi un nopelnītu lielāku NPS. Problēma ir tāda, ka divas lielākās izmaksas, ar kurām saskaras aviosabiedrība, ir darbaspēka izmaksas un degviela. Ja viņi runā par tehnoloģijām, lai aizstātu darbaspēku, tas varētu būt jēga kā izmaksu kontrole, taču tas, visticamāk, netiks labi uztverts ar plānu, kas paredzēts komandas atlaišanai. Jaunajiem dzinējiem jaunajās lidmašīnās noteikti vajadzētu būt degvielas patēriņa ziņā efektīvākiem, taču šīm jaunajām lidmašīnām būs augstas īpašumtiesību izmaksas.

Lielu rumbu un spieķu darbību veikšana arī nav saistīta ar zemām vienības izmaksām. Šāda veida operācijām ir nepieciešams daudz vārtu un maksimāli izmantot telpas un darbaspēku. Tie arī samazina gaisa kuģu noslodzi jeb laiku, ko lidmašīna pavada gaisā, jo daudzām lidmašīnām vienlaikus jāatrodas uz zemes un tās nevar izlidot, kamēr visi pasažieri un somas nav pārvietotas no citām lidmašīnām. Šāda veida centri ir piemēroti, lai piesaistītu daudz pasažieru, taču par reālām izmaksām. Man nav skaidrs, kā tehnoloģija to ievērojami uzlabo.

Četras realitātes, kas nav aplūkotas plānā

Jebkurš labs plāns attiecas ne tikai uz mērķtiecīgiem mērķiem, bet arī atspoguļo biznesa realitāti. United Next plānā, vismaz tā, kā tas ir atklāts sabiedrībai, trūkst četras galvenās lietas, ar kurām United saskaras un kas apgrūtinās tā mērķu sasniegšanu. Acīmredzamākais no tiem ir darbaspēks, ne tikai jau minētajos pilotu veidos. Aviokompānijas izmanto daudz cilvēku, un United plāns ievērojami augt un vadīt lielus centrus nozīmēs vēl vairāk cilvēku nekā parasti. Tas radīs milzīgu spiedienu uz viņu algām, algām un pabalstiem, kā arī radīs izaicinājumus, kā noturēt darbiniekus sastrēgumu laikā.

Nākamais jautājums, kas nav aplūkots Apvienotajā plānā, ir biznesa satiksmes strukturālās izmaiņas. Ar jaunākajiem pētījumiem, kas liecina, ka līdz 40% no biznesa trafika var neatgriezties, United flotes izaugsmei un biznesa tirgus fokusam, iespējams, būs jābūt produktīvam, jo ​​ievērojami palielināsies uz cenām jutīgo atpūtas ceļotāju skaits. Tā kā tā ir pasaules “lielākā un labākā” aviokompānija, kā šajā plānā norāda izpilddirektors Skots Kērbijs, var būt nepieciešams, lai biznesa ceļotāji atgrieztos, lai gūtu panākumus. Pat šī izaicinājuma nerisināšana rada skepsi attiecībā uz plānu. Līdz ar to strauji pieaug zemo izmaksu aviokompānijas, kas orientētas uz atpūtu. Tā kā jaunākie IPO un jaunizveidotie uzņēmumi ir vērsti uz atpūtas ceļotājiem, tieši šis biznesa segments iegūst jaunas investīcijas un aug ar likmēm pat ātrāk, nekā United plāno augt. Nav skaidrs, kā United saglabās cenu piemaksu, kas nepieciešama to augsto izmaksu struktūrai.

Ceturtā un pēdējā realitāte ir United cenu kontroles trūkums savos centros. Delta, kurā lielākā daļa resursu un grafika atrodas Atlantā, Mineapolisā, Detroitā, Ņujorkas LaGuardia un arvien biežāk Sietlā, gandrīz nemaz nekonkurē vietējā satiksmē, īpaši starp tiem, kuri maksās par labāku servisu vai nepārtrauktu braucienu. lidojums. Tāpat amerikānis ir šajā spēka pozīcijā Dalasā, Maiami un Šarlotē. United sadala Čikāgas O'Hāra lidostu ar American, tai ir divas zemāko izmaksu centrmezglu aviosabiedrības, kas cīnās par satiksmi Denverā, un tā darbojas Ņūarkā, kas ir zaudējusi savu laika nišu aizsardzību un ir ievērojami palielinājusi zemo izmaksu pārvadātāju kapacitāti. Hjūstonas IAH lidostā United ir Dalasai vai Atlantai līdzīga klātbūtne, taču tirgus nav tik liels, un joprojām ir Dienvidrietumu daļa ar lielu darbību, kas nosaka vietējās cenas visā pilsētā Hobija lidostā. Rezultātā United konkurē par ceļotājiem par katru cenu punktu lielākajā daļā sava tīkla. Reģionālo lidmašīnu aizstāšana ar lielajām lidmašīnām šo izaicinājumu palielina, bet neatrisina to. Liela izaugsme varētu beigties ar lielu jauna kapitāla iegūšanu, kas nesniedz nekādu atdevi no ieguldījumiem.

Ja kāds jums teiktu, ka ir aviokompānija ar plānu, kura pamatā ir uzticama darbība, laba attieksme pret klientiem un izmaksu kontrole, jūs vispirms jautātu: “Labi, ar ko šī aviokompānija atšķiras no jebkuras citas aviokompānijas pasaulē?” Tā ir United plāna īstā problēma. Tas viss ir balstīts uz 500 lidmašīnu pievienošanu piecu gadu laikā — izaicinājums, kuram, bez šaubām, ir jāpievērš liela uzmanība. United patiešām vajadzīgais plāns ietvertu "attiecību atjaunošanu ar visiem mūsu darbiniekiem", "atrast veidu, kā iegūt īpašumā mūsu galvenos centrus", "rīkoties tā, it kā klienti mums nebūtu ceļā" un "ignorēt ULCC izaugsmi, jo mēs to nedarām. tik un tā vēlas, lai viņu satiksme maksā par zemām cenām. Kā tas ir, United “Next” vairāk izskatās pēc United “Past”.