Ko Tesla varētu iemācīt mazumtirgotājiem par piegādes ķēdēm

Piegādes ķēdes sastrēgums ir bijusi vienreiz gadsimtā pieredzēta vadības krīze, kuru neviens uzņēmums nevarēja paredzēt, nemaz nerunājot par to, lai tai būtu sagatavots. Un tomēr daži bija, vienā vai otrā pakāpē. 

Lielo mazumtirgotāju kategorijā Walmart ir devītajā gadā vairāku desmitgažu programmā, lai iegādātos vairāk savu produktu tuvāk mājām. Uzņēmums sākotnēji apņēmās iegādāties ASV ražotus produktus 50 miljardu dolāru apmērā. Pagājušajā gadā, cita starpā citējot to, ka 85% uzņēmuma klientu "ir teikuši, ka mazumtirgotājiem ir svarīgi pārvadāt Amerikā ražotus vai samontētus produktus", Walmart paziņoja par plāniem nākamajā desmitgadē ASV ražošanas sektorā iepludināt papildu 350 miljardus ASV dolāru. .

Otrā spektra galā ir Teilors ģitāra, vadošais akustisko ģitāru ražotājs. Uzņēmums ir paziņojis, ka spējis saglabāt ražošanu pandēmijas laikā, jo bija izveidojis dziļus tā izmantoto speciālo mežu krājumus, kurus var atrast tikai aizjūras mežos un kas ir jāizvāc ilgtspējīgi.

Iespējams, ka uzņēmums, kuram mazumtirdzniecības nozarei visvairāk jāmāca, piemēram, ir Tesla, elektrisko automašīnu uzņēmums.

Kā nesen ziņots New York Times, kamēr GM un Ford slēdza rūpnīcas datoru mikroshēmu trūkuma dēļ, Tesla publicēja virkni ierakstu pārdošanas ceturkšņu. Pagājušajā gadā uzņēmums dubultoja 2020. gadā pārdoto transportlīdzekļu skaitu.

Pirms pandēmijas uzbrukuma analītiķi bija skeptiski noskaņoti pret dibinātāja Elona Maska mērķi panākt, lai uzņēmums “vairāk lietu darītu pats”. Reizes ziņots. Kad pandēmija skāra un arī Tesla nevarēja iegūt tai nepieciešamās mikroshēmas, “tā paņēma pieejamos mikroshēmas un pārrakstīja programmatūru, kas tos darbināja, lai tā atbilstu savām vajadzībām. Lielāki automašīnu uzņēmumi to nevarēja izdarīt, jo lielāko daļu programmatūras un skaitļošanas pieredzes tie paļāvās uz ārējiem piegādātājiem.

Pandēmija pārsteidza lielāko daļu mazumtirgotāju, jo nozarē dominējošā prakse, ko daļēji izraisīja Amazon nežēlīgā cenu noteikšana līdz minimumam, bija koncentrēties uz to, lai izmaksas būtu pēc iespējas zemākas un krājumi būtu mazāki. 

Braiens Higinss, KPMG ASV piegādes ķēdes un darbības prakses vadītājs, nesen pastāstīja The Financial Post, "Daudzi no piegādes ķēdes darbības modeļiem, kurus mēs šodien uzskatām par bojātiem, tika nostiprināti pirms 20 gadiem, pamatojoties uz tolaik vispārēju patiesību." Viņš teica, ka šīs patiesības "izveidoja garas un trauslas piegādes ķēdes".

Covid nebija pirmā reize, kad tika atklāta piegādes ķēžu ievainojamība. Pēdējo reizi tas notika ekonomikas nespēka laikā, kas sākās ar 2008. gada finanšu krīzi — aktīvu vērtību lielo sabrukumu — un ilga gadiem ilgi. Toreiz problēma nebija aizsērējusi ostas, bet gan piegādātāju finansiālās nestabilitātes sekas.

Piegādātāju iegāde vietējā tirgū un tuvuma tuvināšana ir tendences Covid laikmeta trešajā gadā.

Bet tas ir vairāk nekā tikai piegādes attālums. Tagad atslēgas vārdam vajadzētu būt sadarbībai. Krīzes apstākļos uzņēmumi, kas veido partnerattiecības ar piegādātājiem un veicina pārredzamību, atklās, ka tiem ir sviras efekts un nemateriālā vērtība, kas tiem nebūtu ar avotiem visā pasaulē, kas tika atlasīti, pamatojoties uz izmaksām.  

Kā pierādījumu tam, ka ir atšķirības, privāto preču zīmju iegāde mazumtirdzniecības sektorā ir kļuvusi par atsevišķu vadītāju problēmu. Nesenā Wall Street Journal tīmekļa vietnes slejā Maikls Teilors, Daymon prezidents, privātā marķējuma konsultants, sacīja, ka viņa uzņēmums ir apskatījis ASV mazumtirgotāju šķērsgriezumu un konstatējis, ka "tie, kuriem ir ilgtermiņa attiecības ar piegādātājiem, apsteidza savus konkurence ... pat tad, kad izplatīšana ir sarežģīta.

Ikviens plāno risināt šo problēmu, taču problēmas joprojām pastāv, kā prognozēts datos, ko nesen apkopojām no mazumtirdzniecības vadītājiem par piegādes ķēdes traucējumiem. Saskaņā ar konsultāciju giganta McKinsey teikto, ir vairāk runas nekā darbības. Uzņēmums 2020. gadā aptaujāja vadošos piegādes ķēžu vadītājus no dažādām nozarēm un ģeogrāfiskajām vietām un atklāja, ka 93 procenti atbildēja, ka vēlas "padarīt piegādes ķēdes daudz elastīgākas, elastīgākas un noturīgākas". Gadu vēlāk Mckinsey ziņoja, ka "tikai 15 procenti bija sākuši veikt strukturālas izmaiņas".