Kāpēc talantu tops visā ražotāju gadā

Sākot ar pandēmiju un beidzot ar lielo atkāpšanos un attālinātu darbu, līdz ekonomiskajai un ģeopolitiskajai nenoteiktībai, problēmas, kas pēdējā laikā ir pārņēmušas organizācijas, 2023. gadā vairs nekur nepazudīs. Tomēr, tuvojoties jaunajam gadam, nevienam nevajadzētu būt ražotāju galvenajai prioritātei. Tā vietā viņiem ir jākoncentrējas uz talantu izaicinājuma risināšanu atšķirībā no tā, ko mēs esam redzējuši pagātnē.

Skaitļi ir krasi. Dati no septembra AARP biļetena liecina, ka vairāk nekā 10,000 XNUMX darbinieku katru dienu sasniedz pensijas vecumu, un, tā kā viņus aizstāj jauns gados jaunāku darbinieku vilnis, tas rada milzīgas izmaiņas darbaspēka dinamikā. Saskaņā ar MicrosoftMSFT
2022. gada darba tendenču indeksā 63% darbinieku ir sajūsmā par tehnoloģiju radītajām darba iespējām, savukārt 53% darbinieku, visticamāk, par prioritāti uzskata veselību un labklājību, nevis darbu, nekā tie bija pirms pandēmijas.

Tajā pašā laikā ManpowerGroup aptauja atklāja, ka 69% darba devēju visā pasaulē apgalvo, ka viņiem ir grūtības atrast darbiniekus ar piemērotām prasmēm un prasmēm, lai ieņemtu svarīgus pienākumus viņu uzņēmējdarbībā, savukārt nesenajā The Manufacturing Institute veiktajā aptaujā atklājās. prasmju trūkums varētu radīt 2.1 miljonu neaizpildītu darbavietu ASV līdz 2030. gadam, kas nozarei varētu izmaksāt līdz pat 1 triljonam USD.

Līkuma punkts

Tas nozīmē, ka ražošanas uzņēmumi atrodas novirzes punktā — un tas, ko viņi dara tālāk, var radīt vai sabojāt viņu nākotni. Rītdienas darbaspēks izskatīsies, mācīsies un strādās savādāk, liekot organizācijām pārdomāt savas talantu stratēģijas, lai tās atbilstu darbinieku mainīgajām cerībām saistībā ar visu, sākot no hibrīddarba, līdz labākam atalgojumam un lielākai elastībai.

Stīvs Fullers, EY Americas People Advisory Services progresīvās ražošanas un mobilitātes tirgus līderis, skaidro: “Spēku līdzsvars ir mainījies no darba devējiem uz darbiniekiem. Darbinieki to apzinās un vēlas ne tikai palielināt atalgojumu un darba un privātās dzīves līdzsvaru, bet arī piekļūt nozīmīgai darba pieredzei. Ja vien ražotāji neatzīs un nereaģēs uz šo maiņu, darbinieki dosies citur, un uzņēmumi paliks bez panākumiem nepieciešamā talanta.

Diferencēta reakcija

Runājot par to, kā izskatās šī atbilde, galvenais ir reorganizēt talantu stratēģijas, lai centrā būtu cilvēki (nevis produkts vai peļņa). Tas nozīmē koncentrēties uz to, ko darbinieki vēlas un vajag, un pēc tam izmantot šīs zināšanas, lai radītu vidi, kurā cilvēki ne tikai strādā darbu, bet arī paliek, lai izveidotu daudzveidīgu un atalgojošu ilgtermiņa karjeru.

Šī diferencētā reakcija attiecas arī uz visu darbinieku ceļojumu — sākot no sākotnējās piesaistes un iestāšanās, līdz mācībām un attīstībai, un galu galā uz to, kā uzņēmumi veicina nozīmīgu darbinieku produktivitāti visos līmeņos.

Piemēram, izmantojot atjaunotu darbinieku vērtības piedāvājumu, kas sakņojas tehnoloģijās, inovācijās un sevis pilnveidošanā, ražotāji var paplašināt talantu loku, no kura viņi pieņem darbā, tostarp tos no netradicionālas izcelsmes un kopienām. Tas ļaus viņiem piesaistīt augsti kvalificētus darbiniekus, kuri, iespējams, iepriekš nav apsvēruši karjeru ražošanā. Būtiski, ka šie darbinieki būtu jāiesaista, izmantojot uz kultūru balstītu programmu, kas tos iekļauj uzņēmuma vispārējā stratēģijā un DNS, nevis virkni funkcionālu indukcijas, kuras mērķis ir tikai sniegt viņiem darba veikšanai nepieciešamās prasmes.

Tāpat ražošanas uzņēmumiem būtu jāapliecina, ka tie pilnībā saprot vērtību, ko sniedz viņu darbinieku karjeras izvēle, un pēc tam jārīkojas, lai atbalstītu viņus, virzoties uz priekšu pa izvēlētajiem ceļiem. Neatkarīgi no tā, vai tā ir individuāla apmācība, mentorings vai visaptveroša mācību pieredze, darbiniekiem ir jādod pastāvīgas iespējas attīstīt dažādas prasmes un spējas, kuras viņi paši novērtē un ko novērtē arī tirgus.

Visbeidzot, ražotājiem ir jāiesaista darbinieki ar nozīmīgu pieredzi, kas arī palielina produktivitāti. Piemēram, lai gan uz AI balstīti datu analīzes rīki var izcelt jebkādas nepilnības vai nepilnības sniegumā, šī informācija ir jāizmanto, lai uzlabotu darbinieku vispārējo pieredzi, nevis lai izsauktu tos, kuriem šķiet, ka viņi nepilda. Piedāvājot vairāk burkānu, mazāk nūju, citiem vārdiem sakot, ar ieskatiem, kas kalpo par pamatu, lai palīdzētu darbiniekiem un, savukārt, uzņēmumam, var palielināt produktivitāti.

Nākotne atraisīta

Protams, tas nav aicinājums ražotājiem pievērt acis uz neskaitāmajām ekonomiskajām un ģeopolitiskajām problēmām, ar kurām viņi šobrīd saskaras. Bet tajā pašā laikā viņi nevar atļauties ļaut ārējai nenoteiktībai novērst viņu uzmanību no varas maiņas, kas notiek viņu darbaspēkā.

Kad ieradīsies jauna tehnoloģiju lietpratīgu, augsti aktivizētu darbinieku paaudze, visveiksmīgākie uzņēmumi būs tie, kas izvirzīs darbiniekus savu talantu stratēģiju centrā un piedāvās viņiem jēgpilnu, atšķirīgu un abpusēji vērtīgu pieredzi katrā darbinieka ceļojuma posmā.

Kā saka Stīvs Fullers: "Darbaspēks tagad patiešām ir spēks, ar kuru jārēķinās." Ja nozare vēlas kļūt par vietu, kur cilvēki vēlas nākt, mācīties un palikt nākotnē, 2023. gadam ir jābūt gadam, kurā ražotāji rīkojas, lai to atbrīvotu.

Šajā rakstā atspoguļotie viedokļi ir autora uzskati, un tie ne vienmēr atspoguļo Ernst & Young LLP vai citu globālās EY organizācijas dalībnieku uzskatus.