30 vadītāju perspektīvas par attālo, hibrīdo un biroja darbu

Neatkarīgi no tā, vai esat vadītājs uzņēmumā ar 3,000 vai trīs darbiniekiem, pēdējo divu gadu laikā dažādu nozaru vadītāji ir iemācījušies, ka lielāka elastība ir būtiska, lai saglabātu un pieņemtu darbā jaunus darbiniekus. Pandēmija piespieda lielāko daļu (~70%) ASV darbaspēka pielāgoties daudzos dažādos veidos, lai saglabātu visu veselību, vienlaikus turpinot strādāt efektīvi. Uzņēmumiem, kuros iepriekš 0% darbinieku strādāja attālināti, bija jāizdomā, kā visas darbības nemanāmi pārcelt uz 100% digitālo vidi. Lai gan acīmredzami pandēmijas rezultātā radās daudzas sliktas lietas, tas nenozīmē, ka nebija gūtas mācības un mācības.

Realitāte ir tāda, ka arvien lielākam talantu skaitam katrā valsts daļā un pasaulē tagad ir pieejamas lielākas iespējas, jo attālinātais darbs tiek normalizēts. Ir pagājuši tie laiki, kad jums jādzīvo Sanfrancisko, lai nopelnītu algu Bay Area. Attālinātais darbs nav revolucionārs jēdziens, tomēr lielākā daļa uzņēmumu līdz pandēmijai nestandartizēja attālo darbu. Tas, kas kādreiz bija izņēmums, ir kļuvis par cerību. Talants darbosies attālināti jūsu labā vai vienkārši strādās kādam citam.

Es to redzu kā strādnieku ieguvumu. Darba devēji to zina, un viņiem bija jāpielāgo savas atalgojuma stratēģijas, lai tās pielāgotos konkurencei. Liela pieprasījuma lomas, piemēram, IC programmatūras inženieri, ir veicinājušas konkurētspējīgākas algas nekā prasmju kopas. Daudzi iebildīs, ka šī zemā piedāvājuma un augsta talantu pieprasījuma kombinācija ir cikliska un atgriezīsies normālā līmenī. Citi atzīst, ka individuālā elastība un personalizētie darba apstākļi ir pārāk plaši pieņemti, lai no tiem varētu viegli atteikties. Strādājošie vecāki var pavadīt vairāk laika ar saviem bērniem, ja viņu brauciens sastāv no pārslēgšanās istabām; izrādās, ka tu vari paņemt savu kūku un ēst to kopā ar ģimeni. Iekš 2021. gada darba stāvokļa pētījums Saskaņā ar Owl Labs veikto pētījumu 71% darbinieku vēlas hibrīda vai attālināta darba stilu pēc pandēmijas un ka "39% darba devēju pieprasa, lai darbinieki pēc pandēmijas būtu pilnas slodzes birojā, bet tikai 29% darbinieku vēlas būt birojā."

Vienmēr ir monētas otrā puse; ir cilvēki, kuriem pietrūkst klātienes saiknes un bēg no savas mājas dzīves. Līdzīgā veidā ir vieglāk justies izdegušam, ja dzīvojat un strādājat vienā telpā. Tas pats attiecas uz dekompresiju; darbinieki var kontekstā pārslēgties no priekšnieka uz vecāku vai partneri, kad viņiem ir došanās ceļā. Dažiem svarīgi ir darba un dzīves nodalīšana dažādās telpās vai vienkārši izvēle izlemt, kas viņiem ir vislabākais. Tā kā talantu tirgus ir mainījies, jo lielāka kontrole tiek nodota talantu rokās, es domāju, ka daudzi uzņēmumi attīsta lielāku izpratni par savu darbinieku dzīvi ārpus darba. Frāze “darba un privātās dzīves līdzsvars” ir novecojusi. Cilvēki nevēlas līdzsvarot savu darbu un dzīvi, viņi vēlas integrēt savu darbu savā dzīvē tā, lai maksimāli palielinātu viņu laiku ar lietām, kas viņiem sagādā prieku un ļauj justies ērti.

Mani vienmēr interesē, kā uzņēmumi reaģē uz globālām parādībām un kā liela mēroga izaicinājumi iedomājamos veidos palīdz radīt inovācijas. Tā kā jau gadu strādāju talantu un personāla atlases nozarē, piecās dienās nedēļā strādāju birojā, un esmu ļoti vēlējies tērzēt ar uzņēmumiem par to, ko viņi ir iemācījušies no savām stratēģijām un jaunās paraugprakses piesaistīšanai. un talantu saglabāšana. Ja neesat lasījis manus iepriekšējos rakstus par talantiem, man patīk sazināties ar cilvēkiem no dažādiem uzņēmumiem un uzdot jautājumus, lai izveidotu plašu paraugu vai skaitīšanu. Pēc tam es apkopoju mūsu aicinājumu īsā rindkopā ar visinteresantāko ieskatu, ko esmu uzzinājis. Šajā rakstā es vēlējos uzzināt, kā uzņēmumi domā par savas darba vides nākotni, ņemot vērā to, cik daudzi bija spiesti tik pēkšņi mainīt savu darba vidi. Šeit ir daži jautājumi, kurus uzdevu pēdējo divu nedēļu laikā vairāk nekā 30 zvanu laikā:

• Vai uzņēmumi, kas kādreiz klātienē plāno atjaunot savas biroja telpas un atgriezties birojā?
• Vai hibrīdais darba modelis ir izraisījis vienlīdzīgu gan darbinieku, gan darba devēju interesi?
• Vai uzņēmumi, kas vienmēr bija attālināti, ir stiprinājuši savu pārliecību par digitālo biroju?
• Kādas ir problēmas ar attālu uzņēmumu, salīdzinot ar klātienes uzņēmumu?
• Kā attālinātā darba dēļ jums ir izdevies iegūt talantus no dažādām jomām un kā tas ir palīdzējis jūsu uzņēmumam?
• Kā uzņēmumi cīnās ar tālummaiņas nogurumu?
• Kā algas ir ietekmējuši cilvēki, kas strādā attālināti tradicionāli zemās dzīves dārdzības vietās?
• Kas, jūsuprāt, notiks ar darba vidi nākamajos trīs gados, pandēmijai turpinot izzust?

Man bija daudz interesantu diskusiju ar dažādiem uzņēmumiem un pozīcijām par iepriekšminētajām tēmām. Šeit ir interesantākie nieciņi, ko es uzzināju, un es domāju, ka arī jums patiks lasīt:

Hīts Foists, cilvēkresursu vadītājs at Symplr

Nākamajā desmitgadē un pēc tam daudziem cilvēkiem būs ierasts darbs attālināti. Viens no lielākajiem attālinātā darba izaicinājumiem ir digitālais nogurums. Uzturēt labu darba un privātās dzīves līdzsvaru ir sarežģīti, ja varat ieslēgties un sākt darbu pulksten 7:XNUMX, kad strādājat no mājām. Mēs vēlamies izveidot labu veselīgu darba līdzsvaru, kas liek cilvēkiem to paturēt prātā. Ir jābūt elastīgam attiecībā uz mūsu darba vidi, taču joprojām ir svarīgi redzēt vienam otru reālajā dzīvē; aci pret aci sarunu un saziņu nevar aizstāt nekas.

Raiens Freizers, izpilddirektors of Ieradās

Kopš 2019. gada lielākā daļa mūsu komandas kultūras vispirms ir attīstījusies tā, lai tā būtu attālināta. Un mēs joprojām esam pirmie attālināti, bet tagad mēs cenšamies pievienot klātienes iespējas savai komandai, kurā ir 32 cilvēki. Viens no lielākajiem izaicinājumiem saistībā ar attālo darbu ir nodrošināt, lai pareizie cilvēki saņemtu vajadzīgo informāciju, vienlaikus smagi strādājot, lai pārliecinātos, ka komanda jūtas atbalstīta un ka viņi patiešām ir daļa no komandas un ka darbs netiek darīts. caurstrāvo viņu personīgo dzīvi.

Lisa D'Akvisto, AP viceprezidente at Paaugstinājuma finansējums

Mēs esam elastīgs pirmais uzņēmums. Mūsu hibrīda definīcija tagad vairāk atgādina 50% personisku un 50% attālinātu. Mūsu darbinieki ir pierādījuši, ka ir produktīvi un labi strādā attālināti, tāpēc mēs nesteidzamies atgriezties birojā. Hibrīds būs mūsu jaunā norma. Darbinieki turpmāk prasīs elastību. Ja ir lejupslīde, darbinieki priecājas, ka viņiem ir darbs, un viņi noteikti ienāks birojā, tāpēc tas noteikti ir ciklisks. Es pazīstu vairākus cilvēkus, kuri ir pārcēlušies uz dzīvi lauku kopienās, jo viņi var strādāt attālināti un joprojām saņem algu, kas nāk par darbu lielā pilsētā.

Skots Smits, CHRO at DIRECTV

Mēs tradicionāli bijām klātienes vai uzņēmuma uzņēmums, un tad pandēmija skāra un lika mums domāt citādi. Visam mūsu profesionālajam personālam bija jāstrādā no mājām; mums bija klienti, kuriem joprojām bija jāierodas, vai cilvēki, kuri nevarēja veikt savu darbu no mājām. Atdaloties no AT&T, mēs izstrādājām virtuālu pirmo kultūru. Ne tikai pandēmijas dēļ, bet mēs nolēmām, ka mēs tomēr dosimies attālināti. Mēs negribējām atgriezties pie tradicionālā modeļa. Mēs pierādījām, ka varam strādāt no jebkuras vietas. Pandēmijas iepriekšējos posmos mūsu zvanu centra darbiniekiem bija jāierodas klātienē, taču mēs sadarbojāmies ar mūsu arodbiedrībām, lai izveidotu modeli "darbs no mājām" mūsu zvanu centra aģentiem, kuri tagad var strādāt no mājām, ja vēlas.

Avrila Eklunda, CPP, CFE, globālās darba vietas (fiziskās) drošības vadītāja / globālās darba pieredzes pagaidu vadītāja at GitHub

Mēs esam attālināts pirmais uzņēmums 25 gadus. Mums ir bijuši un joprojām ir biroji, taču mēs zinām, ka elastība ir tas, ko cilvēki patiesi meklē. Kad sākās pandēmija, mūs tas īsti neietekmēja. Mēs atradāmies patiešām labā telpā. Mēs to esam darījuši. Lai palīdzētu radīt un uzturēt mūsu uzņēmumā kopienas sajūtu, ka jūs īsti nevarat tikt galā ar Zoom, mēs domājam par saviem birojiem kā mūsu darbinieku galamērķiem. Mēs vēlamies, lai tas būtu ļoti apzināti un maksimāli palielinātu produkciju un savienojumu, ko iegūstat, tiekoties reālajā dzīvē.

Džefs Hārpers, galvenais cilvēku darbinieks at Hashi Corp

Mēs vienmēr esam bijuši attālināti pirmais uzņēmums. Mums bija tā priekšrocība, ka pirms pandēmijas bijām attāls uzņēmums. Pie mums nāca daudz cilvēku un lūdza padomu par darbu attālā vidē. Tāpēc mēs apkopojām savu paraugpraksi un publicējām to. Mūsu lielākais izaicinājums ar attālinātu darbaspēku ir “kā mēs sanākam kopā?”. Ir svarīgs personiskās saziņas elements, ko nevar tik labi replicēt ekrānos. Mēs apzināmies, cik svarīga ir sociālā struktūra un savienojamība tam, kā mēs veidojam kultūru un attiecības visā uzņēmumā. Tagad mēs vēl vairāk meklējam iespējas cilvēkiem sazināties un pulcēties reālajā dzīvē.

Vanesa Volova, Cilvēku operācijas at janvāris

Pirms pandēmijas mēs bijām pilnībā amatā. Pēc tam mēs pilnībā attālinājāmies, un tas faktiski palielināja mūsu produktivitāti. Mēs noteicām prioritāti un koncentrējāmies uz asinhrona darba modeli. Tagad esam pārgājuši uz hibrīda modeli. Mūsu jaunākā un vidējā līmeņa darbinieki ir ieradušies birojā 1-2 reizes nedēļā, un augstākā līmeņa darbinieki lielākoties ir pilnībā attālināti. Lielākajai daļai mūsu komandas patīk būt birojā, tāpēc es domāju, ka hibrīds būs tā lieta, kas paliks apkārt.

Karishma Patel Buford, CPO at Pavasara veselība

Ir daži izaicinājumi, kas saistīti ar attālo darbu. Mums ir tendence vairāk lietu paveikt klātienē. Tā ir reāla problēma. Mēs arī neesam domāti kā cilvēki, lai visu dienu būtu video. Cilvēkus nogurdina videozvani un robežu ievērošana no darba un mājas. Es domāju, ka galu galā kā sabiedrība mēs atgriezīsimies birojā. Cilvēkiem pietrūks tiešās saiknes un efektivitātes, kas rodas, atrodoties klātienē.

Eimija Kima, izpilddirektore of Sula

Mēs visi bijām spiesti doties mājās, izmantojot tikai tos rīkus, kas mums bija, un mums nācās mainīt savu biznesu, jo mēs to darījām klātienē. Mēs nolēmām to iepakot programmatūrā un sniegt savus pakalpojumus virtuāli. Mēs pierādījām, ka varam būt produktīvi attālā vidē. Mēs pat novērojam milzīgu pievilcības un noturēšanas pieaugumu kopumā.

Niks Čārlzs Veterheds, izpilddirektors of Augstākā aģentūra

Jaunākiem darbiniekiem ir ļoti svarīgi iegūt informāciju no vadības klātienē. Es labāk gribētu, lai kāds paceltu roku un uzdotu 1,000 jautājumu, nekā ciestu klusumā. Pirms dažiem gadiem es nebiju atvērts attālinātam darbam. Trīs gadus es biju labākais sabiedrisko attiecību firmā, un viņi man deva tikai divas attālinātas dienas ceturksnī. Es varu burtiski strādāt vannas istabā, pilī, jebkur kā PR cilvēks. Pandēmija ir piespiedusi cilvēkus kļūt gudrākiem, un tradicionālie uzņēmumi ar to cīnās. Jūs to daudz redzat, izmantojot lielas tehnoloģijas un lielas banku darbības. Tagad es varu dzīvot Džošua Tree un strādāt uzņēmumā Ņujorkā. Ja esat uzņēmums, kas iepriekš teica, ka tas ir pareizi, un tagad maināt savu politiku attiecībā uz to, situācija ir patiešām lipīga un mulsinoša.

Marks Debuss, MSW, LCSW, uzvedības veselības pakalpojumu vadītājs at Sedviks

Mēs cenšamies darīt visu iespējamo biznesa un mūsu kolēģu labā. Pirms pandēmijas mums bija biroji visā pasaulē. Es strādāju Čikāgā kopā ar dažiem simtiem citu kolēģu. Pirms pandēmijas bija daži attālināti un hibrīdi darbinieki. Tātad zināmā mērā mēs pie tā jau bijām pieraduši. Pa nakti pārsvarā visi pārgāja uz darbu no mājām. Es neesmu atgriezies birojā kopš 2020. gada marta. Mēs samazinājām savu nekustamo īpašumu, kad sapratām, ka esam produktīvi, ja ne produktīvāki, mājās. Daudzi cilvēki ir diezgan apmierināti ar darbu no mājām. Man ir 10 stundas nedēļā bez atgriešanās pie manis.

Reičela Renoka, izpilddirektore of Wethos

Mēs esam bijuši attālināti piecus gadus, pandēmija mūs ietekmēja vairāk emocionāli, nevis operatīvi. Komunikācija ir lielākais izaicinājums, strādājot attālināti. Birojā mēs daudzas lietas uzskatām par pašsaprotamām. Jūs varat labāk lasīt cilvēkus klātienē. Izmantojot attālo darbu, ir daudz vairāk lasīšanas un rakstīšanas. Ne visiem patīk šāda saziņas forma, un tas nav labākais saziņas veids visam, cilvēki kļūst noguruši. Šī noguruma dēļ ir mazāk saziņas elementu. Kā organizācijas vadītājam ir arī grūti saprast, kad un kur cilvēki sazinās. Tas padara saziņu par svarīgu lietu, un mums par to ir jābūt vairāk pārdomātiem.

Šons Heinijs, dibinātājs of SignalWire

Neskaidrai komunikācijai, kas notiek, vienkārši pastāvot tajā pašā telpā, ir vērtība. Nerunājot ar kādu, es varu pateikt, kāds ir viņu garastāvoklis, es varu pateikt, vai esat nolaidis galvu, viņš ir aizņemts vai kādam ir slikta diena, un es varu pateikt prom. Ar attālinātu darbu neverbālā komunikācija nenotiek tik vienkārši. Tālummaiņas nogurums ir tehnoloģiju problēma. Ja pirmajās dienās izmēģinājāt VR, jūs, iespējams, domājāt, ka tas ir neticami. VR nav tas, kas izsūca, kadru nomaiņas ātrums un izšķirtspēja ir tas, kas izsūca. Tas pats ir ar tālummaiņu. Tā ir tehnoloģiju un lietojamības kombinācija. Tālummaiņa nebija domāta dzīvošanai, kā tas ir tagad, tā bija paredzēta tikšanās vietai. Tātad, tas ir tas, ko mēs vēlamies palīdzēt mainīt tehnoloģiju, ko veidojam.

Leksija Džounsa, vecākais cilvēku nodaļas viceprezidents at SecureLink

Pirms pandēmijas mēs bijām ikdiena biroja kultūrā; darba tālvadības pults bija izņēmums. Mums bija divi biroji, viens Ostinā un otrs Kostarikā. Mēs sasniedzām jaudas problēmu mūsu Ostinas birojā un pat sākām ieviest galdu koplietošanas politiku. Mēs bijām unikālā stāvoklī, kā kiberdrošības uzņēmums, lai vajadzības gadījumā droši vestu savus darbus uz mājām. Pēdējo divu gadu laikā mēs esam iemācījušies talantu dzīves visur. Ir radušies vairāki pagrieziena punkti, lai mēs varētu pāriet uz attālināti draudzīgu uzņēmumu. Mēs iegādājāmies uzņēmumu, kurā jau bija attālināto darbinieku bāze, un Ostinas mājokļu tirgus ir kļuvis tik nepieejams, tāpēc 2021. gadā sākām vervēt talantus no visas vietas.

Kortnija Bardo, talantu vadības direktore at Motus

Mēs bijām pilnībā klātienē pirms pandēmijas, bet kultūras ziņā mēs atradāmies interesantā situācijā. Mūsu kultūra nekad nebija saistīta ar atrašanos birojā; runa bija par rezultātiem. Tas vienmēr bija par veicamo uzdevumu un kopīgu mērķi. Pāreja uz attālumu šajā ziņā nebija liela pārmaiņa. Motusam tas nebija grūti. Mēs pārliecinājāmies, ka visi jūtas apmierināti ar notiekošo, un tikāmies ar cilvēku tur, kur tas bija jāsatiek. Tagad mēs esam pilnībā attālināts darbaspēks, un mēs nekad neatgriezīsimies vidē, kas nepieciešama klātienē, tagad, kad esam redzējuši, cik efektīvi varam būt.

Jēkabs Valenbergs, Cilvēku operāciju vadītājs at Ramp

Kad sākās pandēmija, mēs bijām neliela 20 cilvēku komanda, un pārsvarā visi atradās Ņujorkā. Mēs ļoti vēlējāmies izveidot produktu un inženierijas centru Ņujorkā, kas ir izplatīts rietumu krastā, bet ne tik daudz NYC. Pandēmijas vidū mēs pamanījām, ka mūsu birojs netiek izmantots tik daudz. Palielinoties komandai līdz 120 cilvēkiem pēdējo 2 gadu laikā, mēs sapratām, ka varam pieņemt darbā no jebkuras vietas, jo mēs īsti netikāmies birojā, taču mēs joprojām augām un palielinājāmies. Es domāju, ka hibrīddarbs darbojas ļoti labi, jo kā uzņēmums mēs uzaugām pandēmijas laikā un esam redzējuši, ka tā ir efektīva darba vide dažādos veidos.

Liza Fernandesa, cilvēku nodaļas viceprezidente at Tala

Pandēmija radīja daudz sliktu lietu, bet arī daudz labu iespēju. Šī tauta vispirms ir kļuvusi attālināta vai hibrīda. Mēs visi tagad sacenšamies par vienu un to pašu talantu ar tik daudziem attāliem pirmajiem uzņēmumiem. Vēl svarīgāk ir tas, ka mēs patiešām cenšamies nodrošināt, lai mūsu komandai būtu dzīve ārpus darba. Mēs nepārtraukti strādājam, lai uzlabotu savu darbinieku dzīvi. Mēs esam ļoti smagi strādājuši, lai nodrošinātu, ka cilvēciskās saiknes trūkums virtuālajā vidē var tikt novērsts.

Braiens Keriko, līdzdibinātājs at Ģilde

Mums bija ļoti jauns birojs, piemēram, galda tenisa galdi, noliktavā Ostinā. Mums bija visi, kas sazinājās ar klientiem vienā telpā. Kad sākās pandēmija, mēs apakšīrējām savu biroju un devāmies 100% attālināti. Mēs izturamies pret darbiniekiem tā, kā vēlamies, lai pret viņiem izturas. Ja vēlaties iespēju ienākt birojā, mēs vēlamies jums šo iespēju. Risinājums ir dot cilvēkiem izvēles iespējas un izturēties pret viņiem kā pret pieaugušajiem. Mēs esam patiesi caurspīdīgi pret saviem darbiniekiem; mēs pastāvīgi lūdzam atsauksmes.

Džūdija Ransforda, izpilddirektore of Hikorijas ferma

Mēs saņemam atsauksmes no cilvēkiem, kuri ieņem noteiktu lomu, ka viņi nesaskata nekādu labumu no ienākšanas birojā. Attiecīgā minoritāte jautā "kāpēc es nāku birojā?" Neviens no mums īsti nezina, kas ir labākais, jo tas mums ir tik jauns. Mūsu vīzija ir: mēģināsim strādāt klātienē un attālināti 60 dienas, un tad mēs runāsim pēc tam, kad abi redzēsim, kā tas darbojas. Mums ir jābūt elastīgiem, jo ​​manā uzņēmumā nav neviena, kurš nevarētu kaut kur citur saņemt lielāku samaksu, jo talantu tirgus ir neprātīgs.

Nīls Narajani, CPO at Brex

150. gada vasarā mēs bijām 2019 darbinieku komandā. Katrs jaunuzņēmums, kas šajā laikā bija hiperizaugsmē, bija klātienē. Kad sākās pandēmija, mēs devāmies mājās tāpat kā visi citi. 2020. gada sākumā mūsu darbinieku skaits bija vairāk nekā 400. Tomēr visi bija birojā. Mēs iesaistījāmies pāris lielos projektos un sapratām, ka varam būt patiešām produktīvi, ja neesam birojā. Mēs atklājām, ka cilvēki ir produktīvi, ja ne produktīvāki, atrodoties attālināti. 2020. gada jūnijā mēs pieņēmām lēmumu attālināto darbu padarīt par daļu no mūsu ilgtermiņa vīzijas.

Brendons Sammuts, galvenais cilvēku darbinieks at Zapier

Mēs kļuvām tik globāli tik agri kā uzņēmums, tāpēc vienmēr esam strādājuši asinhroni. Ja nepieciešams, varat noorganizēt tikšanos. Tas ir instruments. Mums ir daudz citu rīku, lai sazinātos un sadarbotos. Tas ļauj mums strādāt visu diennakti. Ir jauki redzēt, ka cilvēki izmanto mūsu Zapier piedāvātās elastības priekšrocības. Mums ir kāds, kurš ir braucis RV visā Amerikā. Mēs esam apzināti pieņēmuši apzinātus lēmumus nenoteikt noteiktu darba nedēļu cilvēkiem un līdzīgām situācijām.

Chia-Lin Simmons, izpilddirektors of LogicMark

Mēs bijām attāli pirms pandēmijas visā ASV un visā pasaulē. Mēs skatījāmies uz globālu vidi un meklējām talantus tur, kur viņi dzīvo. Mūsu nākamie inženieri un PM ir Millennials + Gen Z. Aplūkojot tendences, jaunākās paaudzes patiešām augstu vērtē elastību attiecībā uz to, kur un kad viņi strādā. Kāpēc mēs cenšamies viņus iestrēgt tradicionālā darba vidē? Apskatīsim, ko cilvēki šobrīd novērtē savā darba dzīvē, un pielāgojīsimies uzņēmumam, lai pielāgotu savu darba vidi, lai tā atbilstu darbaspēkam, kas interesējas par šo elastību. Mūsu esošā darba vide nekad nav bijusi pietiekami elastīga vecākiem, taču pandēmija tagad mums ir iemācījusi, ka tagad varam būt gan vecāki, gan produktīvi darbinieki.

Betsija Leathermena, konsultāciju pakalpojumu globālā prezidente at Vadības aplis

Katrs vadītājs, ar kuru es runāju, domā par visu, lai saviem darbiniekiem nodrošinātu elastību. Tajā pašā laikā viņi vēlas, lai darbinieki saglabātu savas personīgās robežas. Pandēmijas laikā cilvēki strādāja super vēlāk vai ļoti agri. Viņi pārāk bieži izdegās. Es nesen piedalījos dažās intensīvās stratēģijas sesijās komandējumā, un, kad pēc dažām stundām biju mājās, es biju apstrādājis notikušo, pirms atgriezos mājās. Parasti, kad mājās izkāpju no Zoom, man nav laika īsti pāriet no stratēģijas režīma uz mammas režīmu.

Džena Saldarelli, viceprezidente, izpilddirektora personāla atlasežurka Chaloner

Talantu tirgus ir ļoti spēcīgs, taču mēs sākam redzēt nelielu mīkstināšanu. Agrāk darbā pieņemšanas uzņēmumi noliecās par kandidātiem, taču tagad mēs redzam, ka darbā pieņemšanas organizācijas stingri ievēro algu un pieteikšanos vai pārvietošanu. Uzņēmumiem būs jāpievērš uzmanība tam, kā tie veido kultūru. Tas apgrūtina kultūras veidošanu attiecībās, kad cilvēki atrodas attālināti, jo darbinieki zaudē savu lipīgumu.

Ronijs Korts, cilvēku nodaļas viceprezidents at Greiklofts

Pirms pandēmijas mēs bijām divi atsevišķi biroji Losandželosā un Ņujorkā. Pandēmija saveda visus kopā, lai justos kā viens uzņēmums, jo mēs visi bijām attālināti un atradāmies tajā kopā. Tagad mēs esam hibrīdi un jūtamies daudz tuvāk visā organizācijā. Lai turpinātu veidot kopienas sajūtu, mēs iesakām tikties klātienē, reģistrēties galvenajā mītnē vai apmeklēt biroju pirmajā vai divos mēnešos. Mēs pulcējam visu komandu divas reizes gadā, lai izveidotu labāku saikni starp mums visiem.

Alekss Jūings, COO un GC at LiquiGlide

Visi, izņemot mūs piecus, atrodas laboratorijā, un attālinātais darbs nebija tas, ko mēs darījām, līdz bijām spiesti to darīt. Mēs nolēmām atgriezties uz pilnu slodzi, un mēs esam ļoti ticīgi darbam klātienē. Ir kļuvis grūtāk nolīgt kādu, kurš ir pieredzējis attālinātu darbu, lai pievienotos mums personīgi, taču tajā pašā laikā ir kļuvis daudz vieglāk intervēt cilvēkus attālināti.

Dr Deivids Roks, izpilddirektors un neirozinātnieks at Neirolīderības institūts

Mēs esam pētījuši labākus desmit gadus par to, kas motivē cilvēkus, un esam atklājuši, ka daudz kas saistīts ar izvēles, rīcības un kontroles uztveri. Uzņēmumi par zemu novērtē kontroles perspektīvu. Pandēmija deva cilvēkiem lielāku kontroli pār to, kur viņi varētu strādāt, ko viņi valkā utt. Ja jūs atņemat kontroli no cilvēkiem, viņi nav īpaši laimīgi.

Christie Callahan, COO at RxRevu

Dažās vietās attālais darbs nekad nebūs risinājums, jo ir darbs, kurā jums kaut kas fiziski jādara. Tomēr ir tik daudz vērtīga iespēja pieņemt darbā darbiniekus valsts mērogā un gūt labumu no zināšanu kabatas, kas ir tik specifiskas jūsu veidotajam. Es nezinu, vai mēs kādreiz atgriezīsimies pie personīgās vides, un uzņēmumiem ir jāiejūtas ar hibrīddarbu. Cilvēki ir izsalkuši pēc elastības. Man ir iespēja vest savu bērnu pie ārsta, un es varu piedalīties savā kopienā, kad vēlos tagad. Turpinot darbu, uzņēmumiem būs jāsniedz cilvēkiem lielāka elastība.

Mārgareta Čadvika, cilvēkresursu nodaļas vadītāja at Wolfspeed

Cilvēkiem klātienē nekas nav mainījies. Produktivitāte, ko redzējām no cilvēkiem, kuri strādāja mājās, bija tāda pati kā birojā. Mēs to uzskatījām par veidu, kā ieviest jauninājumus. Cilvēki tagad var pārvaldīt savu dzīvi mazliet labāk nekā agrāk. Mēs apkopojām mūsu darbinieku atsauksmes par to, vai viņiem patīk attālināts darbs vai hibrīds. Mēs saņēmām daudz atsauksmju no cilvēkiem, un viņi vēlas elastību. Tas viss var darboties. Jūs ņemat vērā to, ko zināt par savu darbu un to, cik daudz jums ir nepieciešams būt klāt citiem, kā arī personīgajā dzīvē un darba stilā. Ņemiet vērā to, ko esat iemācījušies, strādājot birojā un tagad strādājot mājās. Strādā tur, kur strādā. Mums ir kultūra uzklausīt mūsu darbiniekus.

Melisa Dekstere, CPO at Sacelšanās veselība

Mēs esam palikuši attālināti, jo lielākais šķērslis, ko esmu redzējis, ir talantu pieņemšana darbā pēdējo 2 gadu laikā, jo ir mainījušās cilvēku vērtības. Mēs cenšamies atņemt mūsu nekustamo īpašumu un ļaut nomas līgumiem beigties un ieguldīt to uzņēmuma un darbinieku pieredzē. Ja jūs man pirms 3 gadiem teicāt, ka varat vadīt cilvēku operāciju attālināti, es teiktu, ka esat traks. Ja liksiet cilvēkiem atgriezties birojā, viņi pametīs darbu. Mums pirmajā vietā ir mūsu pašu darbinieku garīgā veselība.

Johans de Jongs, AP viceprezidents forums Verint

Mēs 45% esam attālināti un 55% biroju. 2020. gada martā mēs visi devāmies mājās, un mēs ne reizi neizlaidām. Mēs to esam saglabājuši. Darbinieki jautāja, kad viņiem būs jāatgriežas birojā, un mēs aptaujā jautājām saviem darbiniekiem visā pasaulē, ko viņi vēlas. Mūsu darbinieki vēlas elastību. Mēs negrasāmies atvērt birojus un nepieprasīt viņiem atgriezties, bet, ja viņi vēlas, viņi var doties uz biroju.

Šīs sarunas skaidrības labad ir rediģētas un saīsinātas. Īpašs paldies Ketlīnai Volšai, Džeimijam Gelleram un Sasha Fyffe par to, ka viņi ir visu laiku labākie palīgi.